La guerre des talents commencé ? A quand la bataille de l'intégration ?

La guerre des talents tant annoncée pointe son nez.

Les statistiques vont bon train quant aux prévisions de recrutement, aux difficultés de pourvoir des postes, et cela dans tous les bassins d’emploi.

Par ailleurs, selon Chantal Hengel et Hervé Solus (Recrutement : un enjeu business, Dunod), 20% des CDI sont rompus dans les trois premiers mois, dans la majorité des cas par les salariés, et une bonne intégration réduirait le turn over de 31%.

 Le baromètre Expérience collaborateur 2018, pour Parlons RH, indique que 73% des entreprises n’ont pas encore mis en place de politique RH d’amélioration de l’expérience collaborateur. Dans ce cadre, le sujet de l’intégration fait partie des préoccupations prioritaires des DRH.

Les entreprises dépensent des sommes importantes pour leurs marques employeurs, afin de gagner en visibilité et attractivité.

Elles dépensent aussi largement et à bon escient pour des chasses de tête. Au-delà de la rémunération du travail des cabinets d’approche directe, il faut ajouter le coût de nombreux acteurs impliqués pour valider l’embauche du futur collaborateur.

Qui n’a pas vu des recrutements durer des semaines, avec une petite dizaine d’acteurs mobilisés ?

Une fois la personne recrutée, suit le plus souvent l’attente de son arrivée après un « trop » long préavis.

Aussi, il est tentant, lorsque la personne arrive enfin, de la projeter directement sur ses premières missions, et de résumer la phase d’intégration à une simple formalité.

Au mieux considère-t-on que cela sera l’histoire des fameux 100 premiers jours !

Et pourtant, l’aventure ne fait que commencer !

Au fond, de quoi a besoin le nouvel embauché ?

D’abord, il a besoin de connaître l’entreprise, ses rouages, « qui fait quoi ? », le style relationnel et managérial, les éléments de culture d’entreprise...

Des journées d’intégration bien faites, organisées suffisamment régulièrement, idéalement avec des approches pédagogiques inter actives et ludiques, répondent en partie à cela.

Compléter ces séminaires d’intégration d’un parcours ad hoc, qui permet de rencontrer les futurs interlocuteurs clés (collègues, pairs, membres du comité de direction, responsables fonctionnels…), est particulièrement judicieux. Il ne faut alors pas hésiter à avoir une interprétation large des futurs interlocuteurs.

La mise en place d’un parrain, moins systématique, est aussi propice à des échanges sur l’entreprise, sur sa culture relationnelle, et cela offre une lecture de tout ce qui est implicite dans le fonctionnement de l’entreprise.

Le choix du parrain et de la marraine est capital : le parrain doit bien connaître l’entreprise, sa culture, l’environnement du parrainé, ne pas avoir de lien hiérarchique ou de lien de travail qui puisse induire des biais dans la relation à son « protégé ». Le parrain doit être motivé par son rôle, et être assez ouvert à une parole libre, franche, tout en restant positive. Enfin, il doit être suffisamment disponible pour tenir son engagement.

Le nouvel embauché a aussi besoin de comprendre plus profondément la culture, les valeurs, le style de communication…

Le recrutement ne peut se résumer à une entreprise de séduction.

Il est important que la promesse faite soit honnête : sur les atouts, opportunités du poste et de l’entreprise, mais aussi sur les contraintes, les difficultés potentielles, les jeux relationnels…

Au cours de l’intégration, le parrain, le manager et l’interlocuteur RH pourront être des personnes ressources pour nourrir le nouvel embauché sur ces aspects humains, qui sont souvent les plus critiques dans une intégration.

Le nouvel embauché a besoin de temps.

Le temps de prendre ses marques, le temps d’observer, de comprendre… le temps pour prendre du recul sur ce qu’il trouve en arrivant, ce qu’il apporte et peut apporter encore, ce qui est naturel et ce qui nécessite qu’il s’adapte.

Charge pour cela à chacun d’être patient, dans un monde qui va de plus en plus vite et où l’on ne prend plus le temps.

Non, le nouvel embauché -en particulier un cadre et un cadre expérimenté- ne sera pas opérationnel en 1 mois, ni même en 100 jours !

Il pourra certes commencer à prendre ses responsabilités, à « délivrer », mais il ne pourra avoir la même efficacité et pertinence qu’une personne en poste depuis une ou deux années.

Il faut souvent une petite année pour prendre pleinement la mesure de sa fonction ; plus lors de changements de métier ou d’industrie de « rupture ».

Enfin, un bon accélérateur peut être un coaching d’intégration.

Si ce n’est pas une baguette magique, le coaching offre un espace-temps à part, donne la possibilité de recul, d’analyse de ce qu’il se passe, des jeux d’acteurs, du style relationnel…

Proposer un coaching d’intégration ne peut pas être systématique. La dérive serait alors de transformer le coaching en délégation de la responsabilité d’intégration du manager au coach externe.

C’est au contraire une proposition additionnelle aux rôles du manager, du RH, du parrain, à envisager au cas par cas, selon la complexité de l’intégration (changement d’environnement et de culture fort…).

Au regard du coût de recrutement, mais surtout du coût d’un recrutement qui échoue, ou d’une intégration poussive, une réelle démarche d’intégration en vaut réellement la chandelle !