LE GAP GENERATIONNEL

LE GAP GENERATIONNEL OU COMMENT FAIRE D’UNE DIFFICULTE UNE OPPORTUNITE POUR L’ENTREPRISE ?

Au sein des équipes, des salariés d’âge différents se côtoient et doivent apprendre à travailler ensemble. Ce n’est pas toujours sans difficulté et des frictions peuvent apparaître par manque de compréhension ou par une appréhension différente des méthodes de travail.

Les entreprises doivent faire travailler ensemble cinq générations, schématiquement :

-       Les baby-boomers : 58 ans et plus

-       La génération X : 42-57 ans

-       La génération Y ou Millenials : 26-41 ans

-       La Génération Z : 25 ans et moins

Le gap générationnel : cliché ou réalité ?

Les clichés et les préjugés sur les uns et les autres sont tenaces et renforcent le fossé entre les différentes générations. Les plus jeunes ont tendance à décrire les baby-boomers comme étant accros au travail, aveuglement respectueux de la hiérarchie et des règles, dépassés par le digital  et globalement peu détendus.

Les plus anciens qualifient les plus jeunes d’individualistes, peu fiables, peu rigoureux et peu attirés par le travail en général.

Au-delà des préjugés et des stéréotypes, il est vrai que certains salariés, cinquantenaires ou plus, en poste dans l’entreprise depuis parfois plus de vingt ans déplorent ne plus se retrouver dans la culture de leur entreprise, entreprise à laquelle ils sont pourtant très attachés.

Tel est le cas de Guy qui, à la suite du départ de plusieurs collaborateurs et managers se retrouve à être le seul « ancien » de la boîte.

Guy est confronté à de jeunes collègues dont il ne comprend pas toujours le langage ni les références culturelles (notamment à des séries ou autre). Il se sent dépassé, exclu. Il ne prend plus de plaisir à rencontrer ses collègues. Leurs méthodes de travail ne sont pas les siennes, leurs modes de communication non plus. Il appréhende même d’avoir à collaborer avec eux. Guy est commercial et ses méthodes d’approche des clients semblent d’un autre âge pour ses collègues plus jeunes.

A l’inverse, les jeunes générations supportent difficilement les ordres sans explication de la tâche attendue. Les phrases du type « tu fais comme cela parce que c’est comme cela que l’on a toujours fait » sont très mal perçues par les plus jeunes. Ils veulent comprendre ce qu’ils font, à quoi cela sert, quelle est leur place dans la chaîne de production. Ils veulent que leur travail ait du sens.

Les managers sont parfois déroutés par ces jeunes salariés qui attendent un management bienveillant, d’expert, et rejettent l’autorité pure, la fonction sans la légitimité. Ces salariés veulent être reconnus dans leur singularité et ne pas être traités comme des pions interchangeables.

Les plus jeunes réclament de l’encadrement, de l’accompagnement pour devenir rapidement autonomes et forces de propositions.

C’est le cas d’Amélie, fiscaliste dans un grand groupe de renommée mondiale qui est confrontée à un supérieur hiérarchique de 59 ans, peu communicatif, qui lui adresse très peu la parole et communique essentiellement par email avec elle. Il ne souhaite pas qu’elle intervienne en réunion malgré ses années d’expérience et son expertise des sujets abordés. Elle doit rester dans son ombre. Pourtant ce dernier apprécie beaucoup son travail. Il s’en félicite auprès de ses supérieurs et compte énormément sur son expertise.

Il n’avouera jamais à Amélie à quel point il apprécie de travailler avec elle. Or, Amélie a cruellement besoin de reconnaissance et de pouvoir prendre ses marques dans cette entreprise.

Olivia travaille dans un cabinet d’avocats en tant que junior. L’avocate senior pour laquelle elle travaille s’adresse à elle parfois rudement.  Elle lui impose des délais et des urgences qu’elle peine à satisfaire. La communication est réduite au minimum alors qu’elles travaillent dans le même bureau. Olivia, tétanisée, a du mal à dire à sa boss qu’elle n’a pas compris sa demande ou qu’elle a besoin de davantage d’informations. Olivia est supposée deviner les attentes de son boss qui visiblement, ne perçoit pas le mal être de sa collaboratrice.

Les deux avocates ne connaissent rien de la vie de l’une ou de l’autre et les échanges professionnels sont pénibles pour les deux.

Toutes ces situations sont manifestement improductives pour les entreprises, source de crispations, de frustrations, de blocages, voire nuisibles ou contre productives et vouées tôt ou tard à l’échec.

Travailler ensemble : une nécessité et une richesse

Pourtant, l’entreprise comme les salariés, ont intérêt à travailler en bonne entente et surtout à partager leurs expériences.

Les plus anciens aspirent souvent à transmettre leur savoir, à former les plus jeunes, à passer le flambeau. Cela les satisfait et participe à leur sentiment d’appartenance à l’entreprise. Ils sont la mémoire vive de l’entreprise et détiennent la solution à de nombreuses problématiques pour y avoir déjà été confrontées. Comme leurs cadets, ils veulent se sentir utiles.

Les plus jeunes réclament de l’accompagnement, un mentor ou un référent, quelqu’un d’expérimenté pour les guider. Au-delà des méthodes de travail utilisées différentes parfois (Chat GPT, des logiciels innovants etc…)  le bons sens et l’expérience des anciens sont appréciés.

Pour les senior, travailler au sein d’une équipe de jeunes revitalise, amène de la spontanéité, un regard neuf qui va compenser les attitudes plus désabusées des plus anciens.

Contrairement à ce que pensent parfois les plus anciens, le travail bien fait, la valeur travail, le travail en équipe, l’importance du travail et la fierté qu’il suscite sont des notions partagées par les jeunes générations, ce qui ne les empêchera pas, avec raison, d’être plus attentifs à leur équilibre vie pro / vie privée ou de privilégier l’attachement à un projet plutôt que la loyauté envers leur entreprise.

Véronique a 57 ans. Elle travaille dans une équipe d’accueil de 12 personnes qui ont entre 19 et 31 ans. Son Directeur a 31 ans. Véronique se sent à l’aise. Son âge n’est pas un problème même si elle ne comprend pas toutes les « private jokes » des plus jeunes.  Son bon sens et son sens de l’organisation sont appréciés. Si les plus jeunes semblent a priori moins rigoureux sur les règles à respecter le travail est fait avec une grande conscience professionnelle et un enthousiasme partagé par tous.

De son côté, le Directeur de Véronique n’a pas hésité à l’embaucher. Il s’est attaché aux qualités humaines qu’il avait décelées chez elle, son sérieux, sa fiabilité, sa solidité en fonction de son parcours professionnel. Son âge a été perçu comme un moyen d’équilibrer l’équipe, d’apporter de la diversité et une touche de sérénité dans son équipe.

Il ne s’est pas senti gêné à l’idée de manager quelqu’un de beaucoup plus âgé que lui ni menacé dans sa posture de manager. A partir du moment où il tient à traiter chacun sur un pied d’égalité, sans faire de différence par rapport aux tâches à réaliser, l’âge n’était pas un sujet pour lui.

C’est sans doute cette attitude qui met du liant dans l’équipe car finalement ce qui réunit les générations c’est un projet ou un objectif commun qui rassemble plutôt qu’il ne divise.

Le management intergénérationnel est un véritable enjeu pour les entreprises, un défi aussi important que l’égalité femme-homme, la diversité ou le handicap, bien que beaucoup moins pris en compte aujourd’hui. Le sujet du fossé entre les générations va devenir d’autant plus crucial que l’âge de la retraite a été repoussé. Va-t-on sacrifier les 58-64 ans ?

Avec un peu de compréhension, de tolérance, avec la volonté d’aller vers l’autre, le différent, de comprendre son mode de fonctionnement, de l’écouter et d’écouter ses ressentis et ses besoins, on peut améliorer considérablement l’activité des entreprises et les performances de ces dernières.

Rapprocher les générations : instaurer le dialogue

Cela suppose d’oser dire sans peur, lors de temps d’échanges appropriés, qu’on ne se comprend pas bien mais que l’on va apprendre à communiquer les uns avec les autres pour changer son regard sur l’autre, se décoder en quelque sorte, percevoir la différence d’âge comme une chance, une richesse et non comme une difficulté.

En tant que manager, cela suppose d’oser mélanger les générations, comme les origines différentes ou les parcours professionnels différents pour maximiser les atouts de l’équipe en veillant à susciter, maintenir et entretenir la COMMUNICATION.

Concrètement :

-       le travail en binôme (un jeune, un ancien) ou le mentorat permettraient d’aider les plus anciens à affronter leur peur des nouvelles technologies, leur crainte d’être dépassés par la rapidité dans les méthodes de travail et le changement en général. Les plus jeunes seraient guidés, structurés, apprendraient plus vite et profiteraient de l’expérience de leurs aînés.

Chacun y trouverait son compte, assurément...

-       préalablement, des lieux d’échange (ateliers, formations etc …) doivent être mis en place pour désamorcer les stéréotypes liés à l’âge, encourager le dialogue et inciter à percevoir la différence d’âge en entreprise comme une chance pour tous.

Valérie Pouliquen

Coach professionnel