Le maintien de l’engagement des collaborateurs dans un contexte de crise

Pour assurer sa pérennité et se développer, l’entreprise a besoin, plus que jamais, de prendre appui sur l’engagement de l’ensemble de ses collaborateurs ; cet engagement est en effet vital pour déployer une stratégie d’entreprise, pour réussir les projets de transformation et pour garantir la qualité des relations et l’image de l’entreprise, tant internes qu’externes.

Or, un faisceau d’indices convergents témoigne du risque croissant de désengagement des salariés dans l’entreprise, et de la difficulté à réconcilier le corps social avec l’institution : montée des tensions sociales et des risques psycho-sociaux, réticence à la prise de responsabilité managériale, perte d’attractivité du statut de cadre, déficit perçu en matière de sens du travail ; cette difficulté à susciter l’engagement est d’ailleurs renforcée par une plus grande diversité des profils et des attentes des collaborateurs.

Pour rebâtir un environnement de travail propice à la motivation et à l’engagement des salariés, nos retours d’expérience indiquent clairement que le chef d’entreprise doit combiner quatre grands leviers. Le premier levier est un projet d’entreprise co-construit, précisant l’ambition et les valeurs de l’entreprise, redonnant du poids au jeu commun et décliné au sein d’unités d’appartenances à taille humaine. Deuxième levier : la clarté et la légitimité des règles du jeu social au sein de l’entreprise, qu’il s’agisse de fixation d’objectifs, d’attribution de responsabilités ou de rétribution globale. Par ailleurs, et c’est le troisième levier, les dispositifs d’écoute, de communication et de feedback doivent être revisités, au regard des nouveaux outils collaboratifs disponibles, mais également des attentes fortes exprimées par les salariés dans les enquêtes de satisfaction : avoir un retour régulier et constructif sur son travail, mieux comprendre les évolutions de l’entreprise, anticiper les besoins d’adaptation des compétences. Enfin, le quatrième levier, qui est également une condition de succès pour la concrétisation des trois autres leviers, est le renforcement de la dimension humaine et sociale du management de proximité (« people manager »), à la fois porteur et traducteur du projet d’ensemble, capteur de signaux faibles annonciateurs de tensions ou de perte de confiance, développeur des talents et des compétences, et capable de renforcer le sentiment d’appartenance.

Finalement, on ne motive pas un collaborateur, on crée un environnement favorable pour qu’il se motive, et l’engagement n’est pas acquis une fois pour toute, c’est un processus qui doit être piloté et animé comme les autres processus métiers et fonctionnels. Notre expérience indique qu’un cycle de 12-18 mois est souvent adapté, en fonction de la maturité de l’entreprise, autour de trois étapes : maîtriser le socle de l’engagement, renforcer le niveau d’engagement en combinant les différents leviers ci-dessus, et animer régulièrement le processus d’engagement, notamment en en mesurant les résultats.