L'impact de la crise sanitaire sur les salariés... Les managers : bâtir avec eux de nouvelles approches de travail autour de la confiance (6/11)

Au cours de ces derniers mois, l’expérience professionnelle des salariés s’est vue complètement remodelée. Entre avril et juin 2020, Opensquare a recueilli les perceptions des salariés de grandes entreprises en France et analysé plus de 300.000 commentaires individuels. Dans cette série de 12 articles nous nous attachons à mettre en lumière des similitudes frappantes entre des salariés de secteurs et de métiers pourtant différents. 

Des managers particulièrement sollicités

Pour les managers à la tête d’une équipe en travail à distance, le changement de modes de fonctionnement a été très brutal. Non seulement leur quotidien a changé, mais aussi celui de chacun des collaborateurs dont ils avaient la charge. Comment animer l’équipe ? Comment conserver la cohésion des troupes ? Comment concilier chacun des ressentis et des situations individuelles ?  

-       Les managers poussés dans leurs retranchements

Le management traditionnel a été mis à rude épreuve pendant ces quelques mois. De nombreux encadrants ont en effet mesuré l’importance de leur rôle et la nécessité d’apparaître à la fois solides, présents et rassurants. Cela s’est souvent révélé d’autant plus délicat qu’ils ne disposaient pas de toutes les clés pour guider leurs équipes.

"C'est variable, beaucoup de repères changent. En tant que manager, faire la part des choses, faire passer des messages positifs et rester à l'écoute d'inquiétudes, demande de l'énergie et de prendre sur soi."

"Les échanges avec les autres sont importants en tant que manageur nous nous devons d'être positif et avoir de l'entrain nous allons puiser dans nos ressources."

"Mes collègues sont très interrogatifs et je ne peux donner toutes les réponses, ne sachant pas moi-même."

"Nous sommes beaucoup sollicités par les collaborateurs alors que nous n'avons pas toujours les réponses."

-       S’adapter aux nouveaux modes de travail

Sur un plan opérationnel, les changements dans la manière de travailler n’ont pas été simples. Deux aspects sont plus fréquemment soulignés : les problèmes techniques et le manque de présence physique ensemble. 

"Plutôt des difficultés parfois techniques et changements constants et beaucoup d'inconnus pour une charge de travail qui nécessite efficacité et priorisation constamment."

"C'est compliqué d'organiser le travail de chaque collaborateur quand ils sont tous à domicile et que vous devez gérer les problèmes de connexion des uns, l'inconfort d'installation des autres et pour certain l'angoisse de n'être qu’à domicile avec une organisation familiale compliquée. C'est frustrant en tant que managers et angoissant par moment."

"En tant que manager, ne pas avoir de visuel me manque car même si l'écoute active me permet de sonder l'état d'esprit de mes collaborateurs, tout ne s'entend pas."

-       S’adapter à la diversité des réactions dans les équipes 

L’étude des émotions a permis de mesurer l’extrême variabilité des ressentis d’un individu à l’autre. Les managers ont dû composer avec ce grand écart au quotidien dans leurs équipes.

"En tant que manager, la difficulté semble être de tempérer l'équipe, entre ceux qui se posent beaucoup de questions, ceux qui n'appliquerez pas toutes le mesures de prudence et de sécurité et ceux qui ne disent rien."

"En tant que manager, je me dois et je suis présent pour mes collaborateurs plus que d'habitude avec plus d'empathie. A la fin de la journée, j'ai l'impression d'avoir été plus un "psy" qu'un manager."

-       Se montrer créatif et définir une nouvelle forme de management et d’animation des équipes

Au-delà de la créativité dont ils ont fait preuve, les managers sont aujourd’hui très volontaires pour contribuer à redéfinir les modes de travail de demain.

"En tant que manager, il faut être créatif et se réinventer chaque jour surtout pendant cette période. Donner du sens à tout ce que nous faisons est primordial, donner aux collaborateur un sentiment d'utilité, de mission essentielle leur permet de rester motivés et impliqués."

"Le management est plus fatiguant à distance mais cela requiert plus d'agilité, de créativité afin de garantir le maintien de l'équilibre d'une équipe."

Une vraie relation de proximité avec les équipes dans la majorité des cas

Ces efforts des managers ne sont pas restés inaperçus dans leurs équipes. On relève d’innombrables témoignages de salariés très reconnaissants qui se sont sentis et se sentent encore bien accompagnés. 

"Oui, notre responsable prend soins de nous contacter tous les matins et dans le courant de la journée. Des points com sont organisés 2 fois par semaine. On ne nous laisse pas sans défense face à cette expérience exceptionnelle."

"Les managers présents et mobilisés pour que tout fonctionne au mieux. La souplesse de la hiérarchie dans ce contexte."

"Très bien. Mon supérieur a gardé un lien entre tous les membres de l'équipe, nous nous appelons souvent, nous avons des informations professionnelles et des conseils personnels. Je me sens encadrée, et écoutée au besoin."

Absence et micromanagement, les deux excès des managers

Les managers ont tous été initialement surpris par l’intensité des bouleversements. Si la plupart sont parvenus à accompagner tant bien que mal leurs collaborateurs, certains en revanche n’ont pas du tout réussi à composer avec le télétravail. Deux grands types de reproches se retrouvent régulièrement qui sont en réalité les deux excès inverses d’un même comportement :

-       Le manque de présence

Il s’agit d’une attitude que l’on retrouve souvent chez les managers dont le style de management est le « Laisser-faire » (selon les cinq styles de Blake & Mouton). Certains collaborateurs se sont sentis un peu abandonnés par leur management. Cela était d’autant plus préjudiciable que les responsables hiérarchiques constituaient pour beaucoup le premier lien à l’entreprise.

"Je reproche à mon manager de n'être pas du tout ou très peu présente, ce qui a toujours été avant le confinement. Alors qu'elle devrait nous soutenir et nous informer du devenir de notre poste. Elle est transparente."

"Revoir sa méthode de management. On est passé du flicage à l'abandon. C'est long du télétravail sans échange constructif."

"Encadrement très absent auprès des équipes de terrain. Un confinement physiquement loin des collaborateurs et avec très peu de présence quotidienne (manque d'échanges), risque de conduire à l'avenir à de plus fortes tensions dans l'entreprise et dans la société (crainte d'un regain des contestations de type gilets jaunes, avec un sentiment de rupture entre les "gens d'en haut" et les "gens d'en bas"). D'après-moi, dans ces conditions de crise, le manager doit être au milieu de ses troupes."

-       L’excès de présence – le micromanagement 

A l’inverse, certains managers n’ont pas caché leur aversion pour le travail à distance. N’accordant aucune confiance ou bénéfice du doute aux membres de leur équipe, ils ont mis en place un système de surveillance systématique qui dans certains cas pouvait s’apparenter avec une forme de harcèlement. 

"Une "angoisse" managériale, un manageur à l'ancienne (ce n'est pas péjoratif) qui a du mal avec la notion de travail à distance déjà un jour par semaine, alors là je vous laisse imaginer..."

"Je me sens en même temps prisonnière chez moi et en même temps harcelée par ma hiérarchie qui ne fait pas confiance aux personnes en télétravail."

"J'ai aussi l'impression d'être fliquée en permanence. Envoyer un message à chaque fois que je me connecte, vais en pause-café ou déjeuner, c'est abusé. Nous ne sommes pas à la maternelle !"

Le règne de la confiance 

La notion de confiance revient en filigrane, très fréquemment associée en positif comme en négatif au comportement de la ligne managériale. L’expression de cette confiance se manifeste principalement de deux manières : 

-       La confiance dans le travail à distance :

elle implique un lâcher-prise de la part des managers. Pour les salariés, la période a prouvé que cela pouvait fonctionner, que les salariés restaient très engagés et jouaient le jeu

"La période l'a montré : se faire confiance. Construire sur cette valeur, faire confiance aux collaborateurs, leur engagement envers l'entreprise et en faire une force pour la reprise."

"J'ai le sentiment d'une grande confiance accordée par ma hiérarchie et cela me pousse à travailler assidûment."

"Je dirais que le contrôle hiérarchique fort des collaborateurs n'est plus de mise ; la confiance et la responsabilisation doivent devenir le nouvel état d'esprit."

-       La confiance dans la communication, la transparence :

elle implique de communiquer au fil de l’eau de de ne pas trop retenir d’informations utiles. Là encore, les entreprises et managers ont plutôt retenu cette manière de partager les informations.

"Continuer à communiquer avec les salariés sur les prises de position du groupe dans la crise et l'évolution de notre stratégie. Un collaborateur impliqué et au courant est un collaborateur motivé."

"Du fait de l’éloignement, il y a eu une transparence qui donne un sentiment de corps et de soutien au groupe auquel nous appartenons. Cela donne le courage nécessaire d’être vaillant dans nos actions."

Accompagner les managers dans la conduite du changement en cours

Les managers ont été projetés dans ce nouveau mode de travail sans avoir reçu – par manque de temps – de préparation spécifique sur la gestion d’une équipe en télétravail. Beaucoup estiment désormais que l’entreprise devra à l’avenir se pencher activement sur l’accompagnement des managers dans ce nouveau contexte. Cela permettra de rendre homogène des pratiques qui, bien que créatives et souvent efficaces, étaient largement improvisées. 

"Favoriser le télétravail et réinventer le management à distance en trouvant des façons de le rendre plus efficace et plus convivial : nous ne sommes pas encore formés à ce sujet en tant que managers"

"Le télétravail est une bonne chose car cela nous permet de continuer à travailler. Mais en tant que manager, je n'ai que très peu d'information. On nous demande de faire attention au bien être de mes collaborateurs et de les suivre."

Les styles de management à la croisée des chemins

Les styles de management tels qu’ils existaient avant la crise ont eux-aussi été profondément bouleversés. Selon Rousseau, « Ce sont les grandes occasions qui font les grands hommes ». De fait, certains semblent s’être véritablement révélés tandis que d’autres se sont montrés plus effacés, voire presque absents. 

L’écart entre les pratiques managériales pourrait ainsi s’être encore creusé. La redéfinition des styles de management et de leur accompagnement à la lumière de cette représentation du travail renouvelée promet d’être un chantier passionnant pour les DRH dans les mois et années à venir.

"C'est en période de crise que les profils des managers et collaborateurs se montrent tels qu'ils sont. Mon regard sur les managers qui ne pensent qu'à se protéger dans leur bureau… On peut dire que certains ont été démasqués si je peux me permettre."

"Certains dirigeants sont vraiment montés en puissance et ont prouvé leur valeur, leur force et leur sagesse; tandis que d'autres ont montré à quel point ils étaient vraiment incompétents, mesquins et peu courageux. Ceux-là n’ont rien apporté à l’entreprise."

A propos d'Opensquare

Créé en 2016, Opensquare est un cabinet spécialisé dans les enquêtes d’engagement et l’émergence de l’intelligence collective en entreprise. Leader de l’analyse de commentaires salariés, Opensquare décrypte chaque année les perceptions de millions de collaborateurs à travers le monde. 

Ce rapport est distribué en partenariat avec le Groupe RH&M, vous pouvez obtenir le rapport complet au lien suivant.