Pouvez-vous être un grand leader sans expertise technique ?

Résumé

Beaucoup de gens supposent que les compétences dont vous avez besoin pour être un leader sont plus ou moins transférables. Si vous pouvez inspirer et motiver les gens dans un domaine, vous devriez pouvoir appliquer ces compétences pour faire de même dans un autre lieu. Mais des compétences telles que la capacité de se motiver et de motiver les autres, une communication orale et écrite efficace et la pensée critique, ne suffisent pas. Vous avez également besoin d'une expertise dans le domaine. Une communication efficace diffère d'un domaine à l'autre. Les médecins qui parlent aux patients doivent communiquer des informations différemment des politiciens réagissant à une catastrophe naturelle ou d'un PDG réagissant à un conflit de travail. Le leadership a deux implications importantes. Premièrement, lorsque nous enseignons aux gens le leadership, nous devons être plus explicites sur l'importance de l'expertise dans le domaine. Deuxièmement, lorsque nous formons des personnes à assumer des rôles de leadership, nous devons leur apprendre à résoudre des problèmes spécifiques à un domaine afin qu'ils puissent se préparer à intégrer les informations dans laquelle on leur demande de diriger.

Il y a une large hypothèse dans la société et dans l'éducation que les compétences dont vous avez besoin pour être un leader sont plus ou moins transférables. Si vous pouvez inspirer et motiver les gens dans un domaine, vous devriez pouvoir appliquer ces compétences pour faire de même dans un autre lieu.

Mais des recherches récentes remettent à juste titre cette idée en cause. Des études suggèrent que les meilleurs leaders en savent beaucoup sur le domaine dans lequel ils dirigent, et une partie de ce qui fait leur succès dans un rôle de gestion est la compétence technique. Par exemple, les hôpitaux gérés par des médecins sont plus performants que ceux gérés par des personnes d'autres origines. Et il existe de nombreux exemples de personnes qui ont dirigé efficacement une entreprise et ont eu du mal à transférer leurs compétences à la nouvelle organisation.

Au cours de la dernière année, j'ai travaillé avec un groupe à l'Université du Texas pour réfléchir à ce à quoi ressemblerait l'éducation au leadership pour nos étudiants. Il existe un large consensus dans de nombreuses écoles qui enseignent la formation au leadership sur les éléments essentiels de ce que les dirigeants doivent savoir. Ces facteurs comprennent : la capacité à se motiver et à motiver les autres, une communication orale et écrite efficace, des compétences de pensée critique, une capacité à résoudre des problèmes et des compétences à travailler avec des équipes et à déléguer des tâches.

À première vue, cela semble être une belle liste. Les bons leaders ont ces capacités et si vous vouliez créer de futurs leaders, vous assurer qu'ils possèdent ces compétences est un bon pari. Ils ont besoin d'absorber un grand volume d'informations et de les distiller en éléments essentiels qui définissent les problèmes fondamentaux à résoudre. Ils ont besoin d'organiser des équipes pour résoudre ces problèmes et de communiquer à un groupe pourquoi ils devraient partager une vision commune. Ils doivent établir une relation de confiance avec un groupe, puis utiliser cette confiance pour permettre à l'équipe d'accomplir plus qu'elle ne le pourrait seule.

Mais ces compétences à elles seules ne feront pas un leader car, pour exceller réellement dans cette liste de compétences dans la pratique, vous avez également besoin de beaucoup d'expertise dans un domaine particulier.

Prenons l'exemple d'une de ces compétences : faire preuve d'esprit critique afin de trouver l'essence d'une situation. Pour bien faire cela, vous devez avoir une expertise technique spécifique. Les informations essentielles dont un médecin a besoin pour diagnostiquer un patient sont différentes des connaissances utilisées pour comprendre une impasse politique, et les deux diffèrent de manière importante de ce qui est nécessaire pour négocier une bonne affaire.

Même une communication efficace diffère d'un domaine à l'autre. Les médecins qui parlent aux patients doivent communiquer des informations différemment des politiciens réagissant à une catastrophe naturelle ou d'un PDG réagissant à un conflit de travail.

Lorsque vous commencez à examiner l'une des compétences de base des dirigeants, il devient rapidement évident que l'expertise spécifique à un domaine est liée à chacune d'elles. Et les domaines d'expertise requis peuvent aussi être assez spécifiques. Même les affaires ne sont pas vraiment un domaine unique. Le leadership dans la construction, la fabrication de semi-conducteurs, le conseil et la vente au détail nécessitent tous de nombreuses connaissances spécifiques.

Une solution courante à ce problème consiste pour les dirigeants à dire qu'ils s'entoureront de bonnes personnes qui ont l'expertise requise qui leur permettra de prendre de bonnes décisions. Le problème est que sans expertise réelle, comment ces dirigeants savent-ils même s'ils ont trouvé les bonnes personnes pour leur donner des informations ? Si les managers ne peuvent pas évaluer eux-mêmes les informations qu'ils obtiennent, ils ne peuvent pas diriger efficacement.

Cette façon de penser le leadership a deux implications importantes. Premièrement, lorsque nous enseignons aux gens le leadership, nous devons être plus explicites sur l'importance de l'expertise dans le domaine. Ce n'est pas parce qu'une personne réussit à diriger un type d'organisation qu'elle est susceptible d'avoir le même degré de succès à diriger une organisation avec une mission différente. Deuxièmement, lorsque nous formons des personnes à assumer des rôles de leadership, nous devons leur apprendre à résoudre des problèmes spécifiques à un domaine afin qu'ils puissent se préparer à intégrer les informations dans l'arène dans laquelle on leur demande de diriger. Par exemple, il ne suffit pas d'enseigner aux gens comment résoudre les conflits génériques entre employés, nous devons créer des scénarios dérivés de cas réels afin que les gens doivent faire face à toutes les ambiguïtés qui découlent des conflits qui surviennent au sein de certaines industries. .

Cette question est particulièrement importante compte tenu de la fréquence à laquelle les personnes sur le lieu de travail moderne changent d'emploi et changent même de secteur d'activité. Cette mobilité signifie que de nombreux jeunes employés peuvent ne pas acquérir une expertise significative dans l'industrie dans laquelle ils travaillent actuellement, ce qui rendra plus difficile pour eux d'être efficaces dans des rôles de leadership. Les entreprises doivent identifier les futurs leaders potentiels et les encourager à s'installer afin de développer les compétences spécifiques dont ils ont besoin pour diriger.