Travailler la vulnérabilité du cadre dirigeant et celle des acteurs

Episode III - Le cadre un enjeu fort : Management & Succession & leadership- : quand la 1ere entreprise du CAC à mission, Danone, interroge le cadre du système et de l’homme et de l'organisation.

Nous pourrions à ce stade mettre en perspective trois points saillants avec en fil rouge la fabrique complexe de la DECISION:

1. Comment nous parle la recherche dans le domaine managériale?
2. Comment s'inscrire dans son propre contexte capitalistique ?
3. Comment travailler ses biais cognitifs, ses zones d'ombres en tant que CADRE DIRIGEANT & ACTEURS?

1-Comment nous parle la recherche dans le domaine managériale?

Si l'on tente de prendre de la hauteur sur le triangle Système - Organisation - Homme, et de prendre appui sur la recherche et de savoir comment les CA intègrent les politiques RSE&DD dans la performance des CEO? regardons les résultats d'une étude de 3 chercheurs américains (2017) qui ont étudié tous les cas récents où un PDG (américain) s’est fait démettre par son conseil d’administration.

In fine, une politique RSE/DD amplifie la sécurité ou l'insécurité d'un CEO .

Quand le profit est supérieur à la moyenne du secteur, le turnover des PDG est naturellement faible ; et si une forte politique de RSE est présente, il est encore réduit de moitié .

Quand le profit est médiocre, avoir investi en RSE devient une circonstance aggravante : le pourcentage de PDG licenciés, déjà élevé, est quasiment doublé en présence d’une politique de RSE importante.

Ainsi, s'efforcer de réaliser des profits de manière socialement responsable peut avoir des conséquences personnelles à la fois positives et négatives si la corrélation au cadre et au système est poreuse, sans concordance et avec une asymétrie des attentions.

"le capitaliste is first" même teinté d'une responsabilité sociétale peut être très limitrophe à sa mission historique.

L'alignement du triangle est donc clé, comme le fait de savoir écouter et intégrer les travaux de chercheurs dans sa prise de décision, dans sa manière de concevoir sa fabrique du pouvoir, sa fabrique de sa vision, sa fabrique de son image en référence à celle du "Paire/Père" Riboud qui plane.

2 - Comment s'inscrire dans son propre contexte capitalistique ?

Nous prendrons appui sur le modèle Allemand qui historiquement sépare les fonctions de Président et de DG, comme les Anglais même si le modèle est différent.

Chez nous, de plus en plus de sociétés du CAC et du SBF opèrent la dissociation des pouvoirs, une répartition des rôles de contrôle et d'exécution. Et ce, de manière préventive et le moins possible de façon curative. Même les E.U. évoluent sur une séparation des rôles.

3. Comment travailler ses biais cognitifs, ses zones d'ombres en tant que CADRE DIRIGEANT et ACTEURS ?

Le système d'une certaine manière est celui qui pose le dernier mot, qui structure d'une certaine manière les règles et donc le cadre. En faire l'impasse, c'est donc s'exposé et c'est aussi se placer dans une posture HUMBLE, j'assume dans une posture de responsable le risk pris et j'en tire les décisions qui s'imposent: j'ajuste, je modifie, je fais un pas de côté sur un plan à la fois stratégique, de posture, de travail sur soi, d'écoute, je démissionne ce coup là, je résiste,....

Dans ce triangle, l'homme est au centre de la prise de décision yc dans son comportement d'Homme avant d'être CEO, administrateurs. J'ai déjà tenté dans un autre article de poser l'enjeu complexe de la décision et de ces biais cognitifs où là deux parties du triangle sont en tension : le cadre et l'Homme.

Il ne s'agit en rien d'incompétence des acteurs et de l'Homme mais de ses zones d'ombres et là notamment un peu de celle du CEO qui pourtant les as un peu posé en juin 2016 lors d'un discours à HEC devant un par terre de futur CEO:

"Vous aurez à surmonter trois maladies: l'argent, le pouvoir et la gloire"

Une quatrième maladie pourrait compléter ce podium : l' individualisation de la position de CEO et le syndrome " Moi Maitre du Monde".

De qui parlait-il ce jour là ? A qui s'adressait-il ce jour là ? Que voulait - il dire et quel(s) message(s) voulai(en)t il transmettre? Qui a écouté? Qui a osé la controverse? Qui a osé une posture confrontante et lui retourner la question et son propos ? Qui a osé lui dire, tu nous adresse un message, une mise en garde : dites moi si je suis un peu, beaucoup, à la folie ce CEO triplement étoilés /"malade"? Peut être que les uns s'y sont risqués? Peut être que son coach, son conseiller s'y sont osés?....mais l'autisme, parfois, des Hommes de pouvoir et sous la difficulté d'accepter leur propre vulnérabilité les met en danger et les fait tomber, eux se sentant pourtant des intouchables.

Quand accepter sa condition de vulnérabilité rend plus fort

Ces zones d'ombres, ces projections peuvent en tous les cas être travaillées dans une relation de coaching que je nomme "l'hygiène du CADRE DIRIGEANT". Ce travail n'évite pas forcement les biais mais travaille davantage sur la capacité à développer un regard méta sur soi pour s'en rendre compte et ensuite, à partir du moment, où le CADRE DIRIGEANT en a la pleine conscience et accepte sa vulnérabilité - même si ce dernier a été forgé dans nos grandes écoles de rang 1 comme un ROC, une forteresse inébranlable- de travailler dessus et ainsi de les mettre à distance pour mieux entendre aussi la critique fut elle émise par un fond activiste et ou un jeu d'acteurs complexe. Ecouter toujours la part de vérité qui s'exprime d'une manière ou d'une autre.

 "les leaders doivent construire une solide architecture de décision, une méthode qui mobilise l’intelligence collective de leur équipe" O. Sidony - HEC

Dans ce triangle, l'homme est au centre de la prise de décision yc dans son comportement d'acteurs et du système. Avec sa capacité à trancher, à décider ...c'est choisir. Là pour reprendre l'expression de Michel Onfray nous sommes dans "l'entre - deux" qui est le charme du voyage mais l'inconfort d'un manager.

Une demi - décision qui confirme le plan stratégique (raison de la chute partielle du CEO), qui infléchit la gouvernance avec l'arrivée d'un DG (réponse aux fonds activistes), le maintien du CEO mais comme Président cornaqué à la demande des administrateurs et des fonds activiste par un "autre Président". " Les ailes du Désir" du CEO sont amputées et l'aventure de jouer du piano à quatre mains débute avec toute la complexité de fabriquer un son harmonieux en tandem.

In fine, des demi-décisions. In fine des décisions dont la cohérence renvoient aussi parfois à la possibilité d'engager un coaching systémique pour effectuer un pas de côté et pouvoir clarifier sa prise de décision fût-elle tranchée!