Cultura lavorativa - Un introduzione (parte 1)

Introduzione

Ho iniziato la lettura del libro "The Culture System" di J.P. Nerburn. Il libro inizia con la descrizione dell'attività svolta dal coach sportivo Dave Brandt che, diventando coach della squadra di calcio dei Messiah College, in un arco temporale di 20 anni ha portato la squadra a vincere 11 titoli.

Oltre alla classico "orientamento al risultato" che sarebbe una riflessione scontata, Dave ha trasformato la mentalità dei giocatori, e tra alcune interviste agli alunni, una loro riflessione più significativa è stata:

"come sarei diventato se fossi andato da qualche altra parte?".

Quando le persone hanno un impostazione culturale, delineata, che segue alcuni principi, insegnamenti di vita, un coaching supportivo e oggettivo, quell'impatto aiuta a contribuire al forma mentis, e nel caso dell'esempio citato, addirittura, ci sono anche testimonianze dei genitori che hanno "visto" l'impatto che quel tipo di cultura ha dato sui loro figli, "trasformandoli", la creazione della "cultura", in questa accezione:

"Quanto concorre alla formazione dell'individuo sul piano intellettuale e morale e all'acquisizione della consapevolezza del ruolo che gli compete nella società;

il patrimonio delle cognizioni e delle esperienze acquisite tramite lo studio, ai fini di una specifica preparazione in uno o più campi del sapere.".

Dalle interviste, il coach Brandt esprime questo concetto: "La cultura è qualcosa di complesso. Avere un approccio alla leadership nel modo giusto , molti nel gruppo seguiranno il flusso, l'esempio".

Con un giusto approccio ai problemi, tutti hanno il potenziale di costruire una cultura eccezionale.

Qui ho voluto mettere l'accento su "cultura lavorativa" ma la cultura, il mindset è applicabile a tutti i campi, sportivi, personali, relazionali e così via. Ho messo culutra lavorativa poichè cercherò di relazionare, in fase delle considerazioni finali il tutto nel mondo specifico del contesto aziendale.

La chiave dell'approccio alla cultura lavorativa

Chi si accinge al modello di cultura, come una ricetta da seguire, tools e metodi, mette a serio rischio l'intero approccio a questo tema, bisogna pensare al termine cultura come "sistema complesso", che usa tools e metodi, il tempo è un fattore imprescindibile per raggiungere risultati.

Un altro professore, Michel Zigarelli, Professore di Leadership nello stesso College, ha analizzato questo metodo e ha definito la cultura, la sua creazione, accade quando:

"lo scopo è chiaro, la direzione è chiara, gli standard sono ovvi, e i singoli ne sono tenuti responsabili".

Questo approccio permette alle persone di ricordarsi a vicenda, che ci sono degli standar, ridurre conflitti inutili.

Domande chiave nella creazione di cultura lavorativa

Tutte le persone sono soggette a questo concetto di "creare cultura lavorativa", ma nella pratica la percentuale di chi riesce a creare una cultura di successo è molto poca.

L'autore mette al centro due concetti chiave su cui deve ruotare la discussione sulla cultura:

• Cosa si prova a lavorare qui?
• Come fanno le persone qui?

Queste sono le domande che dovrebbero rivelare la cultura attuale dell'organizzazione, poichè la cultura è misurata da questi due elementi chiave.

Questi due elementi vanno a definire altre due dimensioni:

• Livello di "Standard" (alti standards)
• Livello di "Relazione" (relazioni forti)

Standard e relazioni vanno " a braccetto", e sono dipendenti. Una cultura con alti standard ma relazioni deboli, saremmo in uno stile "dittatoriale", Una cultura con forti relazioni ma bassi standard porta a poca attenzione ai risultati.

Il concetto di relazioni forti

Avere relazioni forti, porta ad avere persone connesse, appartenenza la gruppo, stimola i concetti di cultura e tribal leadership. Applica in generale un concetto di "selezione naturale".

Entrano i gichi i concetti di rispetto e fiducia, non solo formali ma anche e sopratutto, professionali, di etica di alvor, costruisce forma mentis. Si va a costruire un concetto di flow, esperienza ottimale, la vita del gruppo viene vissuta bene e le nuove sfide vengano affrontate con voglia, engagement e consapevolezza.

Il concetto di standards alti

Costruendo relazioni, si và a definire anche la cultura del "working agreement" insieme codificato di regole che il gruppo si dà per performare, definire il lavoro in termini di utilità verso gli altri e non solo per se stessi. Le persone si sentono intrinsecamente motivate, c'è una "responsabilità personale" prima verso gli altri, i colleghi e poi nel contesto. Si và a sostenere concetti come:

• etica
• attitudine
• sana competizione
• disciplina
• rispetto
• fiducia

Lo standard diventa quindi non cosa solo operativa di "come facciamo il lavoro", ma anche uno "standard relazionale".

L'importanza della visione sistemica

Come detto all'inizio, occorre "studiare" come mettere in relazione standard e relazioni per creare cultura. Questi due elementi, viaggiano insieme non si può sperare di intervenire prima su uno e poi sull'altro, occorre quindi, per creare cultura, sviluppare un'approccio sistemico al modo di creare, gestire e mantenere cultura nel contesto organizzativo.

Da qui l'autore analizza come spesso ci si rapporti a una "concezione classica" di creazione di cultura, andando a stabilire obiettivi e visioni che da sole, non producono risultati, poichè sono poi i leader sono lasciati soli nell'implementare un sistema che crei allineamenti e supporti per creare obiettivi e vision.

E' importante sottolineare come questo aspetto sia molto usato in molti contesti e poi ci si meraviglia che i risultati non arrvino. Questa spiegazione è stata data da studi di psicologia che dicono che le persone, in generale non prendono "in modo conscio" la maggior parte delle loro decisioni. Spesso il processo decisionale avviene nel subconscio.

Viene citato James Clear ed il suo libro "Atomic Habist".

Una cultura organizzativa è spesso fatta di comportamenti inconsci dei suoi membri, delle sue tribù (reparti/diaprtimenti), quindi anche impostare obiettivi può non rendere conscio nelle eprsone nell'impostare obiettivi e vision.

Per essere effettivi nella creazione di una cultura occorre cambaire il sistema in cui quella cultura esiste e vive.

L'impatto di questo "sali e scendi" di relazioni, cambi di contesto con le persone con cui ci si realzione può portare il leader a stress, motivare le persone, avere conversazioni difficili, ricordare che le persone devo essere responsabili quando svolgono il loro lavoro, avere una "profondità di contesto" per quando gli concerne e metterli in condizione che sia possibile con informazioni o supporti.

Creare un sistema, un processo permette di alleggerire il carico cognitivo della gestione della leadership e, attraverso la cultura, saranno gli stessi membri ad istruire le nuove leve a ciò che ci si aspetta nel contesto.

The Toyota Way

L'autore inoltre spiega il caso Toyota, molto conosciuto anche da chi lavora in ambito IT (dal quale si è anche preso spunto per i concetti agile come metodo Kanban, Scrum, Lean).

In breve, il metodo Toyouta deve il suo successo a due approcci:

• Una filosofia della leadership che si è sviluppata intorno, e comporende, vaori aziendali come mission, value e valori
• Il TPS (Toyota Production System) che ha dato il via al "lean manufactoring". Questo è il cuore pulsante del sistema che tiene in conto due dimensioni: la dimensione meccanica e la dimensione organica del sistema cultura aziendale

Il concetto di sistema meccanico e sistema organico nel contesto di "cultura lavorativa"

Il sistema meccanico è l'uso di un approccio top-down di struttura della leadership implementato con metodi, strumenti, procedure

Il sistema organico è l'uso di figure strutturali organizzative "fluttuanti", connesse attraversoun obiettivo comune, che guida l'engagement a tutti i livelli, creando un ambiente fertile a creare un ambiente adattabile e un'organizazione basata sull'apprendimento, non su status quo/potere.

Conclusioni

In questo prima parte ho descritto un pò l'introduzione che l'autore fà del concetto cultura, evidenziando quali sono state i suoi punti di partenza nella riflessione e nella pratica questi concetti si ritrovano spesso.

I due punti focali tra relazioni e standard sono fondamentali nel concetto di creare cultura organizzativa, così come anche James Kerr nel suo libro "Niente teste di ca**o" c'è una linea comune, elementi chiave nel concetto di leadership e creazione del contesto. (Qui il link all'articolo sul libro di Kerr)

Spesso si parla del leader, dei suoi atteggiamenti, della capacità che deve avere in quanto leader, coaching, mentoring e poco invece si parla del punto di partenza, del "gruppo di persone"con il quale si trova a lavorare, degli ostacoli organizzativi che deve affrontare, creare obiettivo e visione comune (sia verso l'alto che verso il basso della catena gerarchica aziendale) e quanto "tempo" è necessario al leader per far attecchire il seme della self-leadership nel contesto in cui si trova.

La copeerazione, il dialogo, la comprensione, l'autonomia, la capacità di fare domande sono tra l'altro anche un retaggio culturale, che spesso le persone portano con se, sopratutto se nessuno si è preso cura di coltivare il pensiero critico, la capacità di analisi, quanto sia importante non avere il quadro imporontato sempre su di se "mi aspetto che il leader faccia questo", "mi aspetto questa comunicazione", ma come sia responsabilità di tutti, a tutti i livelli ed in tutti i ruoli contribuire, con la propria parte, con il proprio comportamento, con le proprie azioni a creare quella cultura, che magari un leader (o semplicemente una persona motivata a far bene) inizia a portare con sè con l'esempio, con atteggiamenti, linguaggio affinchè si esca dalla cecità dell'io e si passi al concetto del "noi".