From the field #2. Come stiamo aiutando l'intera organizzazione a migliorare la sua business agility

L’approccio classico all’avvio di una trasformazione agile all’interno di un’organizzazione tradizionale si basa sulla creazione di team che utilizzino pratiche, metodologie e framework. Si pone attenzione a coltivare nuove modalità di lavoro più collaborative, si inseriscono nuovi rituali e nuovi strumenti. Aspettative alte sulle persone coinvolte, con impatto positivo sull’intero sistema tutt’altro che sicuro. Rischio frustrazione piuttosto elevato!

Anche nel nostro contesto, considerando i bisogni e desideri per cui si è scelto di affrontare questo processo di cambiamento, si è scelto di partire proprio da qui. È un inizio comprensibile. Ma come evolvere? Come avvicinarsi al cambiamento atteso?

We have a dream, ma...

Se dovessi descrivere il cambiamento atteso per noi lo sintetizzerei così: un’insieme di team il più possibile autonomi, e allineati con ciò che li circonda, in grado di concentrarsi su un numero limitato di attività per generare il maggior valore possibile per il cliente. 

In realtà in molte aziende una delle difficoltà più grandi e ricorrenti è la quantità di lavoro in corso (wip). Nel nostro caso, per la tipologia di business o industry e al netto dell'attuale organizzazione, i team lavorano su molteplici attività diverse allo stesso tempo: iniziative normative, progetti di innovazione e business as usual. 

Tale situazione viene ulteriormente peggiorata dalla la presenza di molte dipendenze. Per noi questo significa che ogni iniziativa importante richiede il contributo di diverse aree con competenze specifiche e più team. È un aspetto difficilmente migliorabile a livello strutturale nel breve periodo, avere team del tutto cross-funzionali non è pensabile.

Ci siamo quindi resi conto che, al di là della maturità delle squad, dovevamo poter intervenire su altro. Abbiamo deciso di concentrarci su una prima priorità: mettere in condizione l’azienda, gli stakeholder e i team di poter prendere decisioni migliori, e in modo più collaborativo, su cosa è necessario fare, ma soprattutto su cosa si decide di non fare per evitare di ingolfare l’intero sistema. Nulla di nuovo: Stop starting, start finishing! 

Un passaggio non indifferente, ma indispensabile per ottenere un migliore flusso di valore, un migliore coordinamento e in ultima istanza più rapidità verso i clienti.

Ci tengo davvero a segnalarlo: è un cambiamento che al di là delle modalità ha un impatto culturale non indifferente. E come tale richiede tempo e pazienza.

Quali problemi stiamo cercando di risolvere? 

Ho già citato alcune difficoltà che stiamo incontrando nel nostro percorso di trasformazione. I pattern più ricorrenti sono:

• una quantità di progetti, iniziative e di richieste ai team estremamente elevata
• ogni area ragiona in silos massimizzando il proprio ritorno ma perdendo focus organizzativo
• una scarsa possibilità a livello di team di poter scegliere a cosa dare priorità (tutto è urgente, tutto è indispensabile...per ieri)
• una quantità di stakeholder titolati a richiedere iniziative piuttosto elevato, senza un meccanismo di coordinamento efficace
• le dipendenze all’interno delle iniziative non sono evidenti e di conseguenza scarsamente gestite
• il mindset aziendale più diffuso e ricorrente è sintetizzabile in “se facciamo più cose insieme siamo più fighi”
• una distanza tra business e sviluppo ancora molto evidente
• un’autonomia pressoché nulla dei singoli team nel gestire end-to-end un’iniziativa. La complessità delle dipendenze è oggi elevata.

Avere chiarezza su queste dimensioni, averle osservate direttamente, vivendo dall’interno l’azienda, intercettando sia le cause che le conseguenze ci ha permesso di ipotizzare e proporre alcune azioni di miglioramento.

Cosa abbiamo fatto?

Negli ultimi mesi, ispirati dal lavoro di Klaus Leopold sui Flight Levels (un video) ci siamo concentrati sul progettare e sperimentare un nuova modalità, più collaborativa, che potesse aiutare tutti nell’avere più chiarezza sulle priorità e gli accordi reciproci. Rispetto alla potenza dell’approccio siamo ad uno stadio del tutto iniziale, ma ci siamo mossi, con un primo passo concreto, in una direzione coerente con il cambiamento atteso.

Partendo da alcune convinzioni forti abbiamo:

• affiancato ad una pianificazione annuale (per vari motivi ancora necessaria) una a ricorrenza trimestrale. Abbiamo quindi aumentato la frequenza
• strutturato un processo in grado di facilitare un confronto in cui, oltre ad una review del quarto precedente, si visualizza ed esplicita ciò su cui ci si concentrerà nel quarto successivo
• reso trasparenti e condivisi gli attuali colli di bottiglia
• iniziato a limitare il wip
• aumentato la collaborazione tra tutti gli attori coinvolti 

Come lo stiamo facendo?

Durante ogni quarto stiamo facilitando i seguenti passi:

• ogni team e area aziendale individua le iniziative che reputa importanti per il trimestre seguente
• ogni iniziativa viene prioritizzata rendendo chiara la finalità (normativo, business, branding…)
• per le iniziative più importanti vengono ingaggiati i partner esterni, ci si confronta sugli obiettivi e si effettua una stima ad alto livello (attraverso un meccanismo basato su token, che ha ancora un rapporto con FTE ma favorisce una dinamica più positiva e collaborativa) 
• ogni area esterna ai team (es. Legal, Compliance..) esplicita con un codice coloro eventuali criticità rispetto al suo limite reale di work in progress o richiede approfondimenti nel caso le informazioni non siano sufficienti
• si identificano, e se possibile si risolvono, le dipendenze tra aree
• si scelgono le iniziative su cui sarà possibile impegnarsi e si rende esplicito ciò che verrà posticipato o cancellato

Cosa ha funzionato e cosa no?

Grazie agli esperimenti che abbiamo effettuato fino ad oggi abbiamo aumentato di molto il nostro apprendimento e aggiustato alcuni aspetti. Qualcosa ha funzionato bene, qualcosa meno:

• la leadership dell’azienda ha iniziato ad allinearsi sul fatto che si stessero facendo troppe cose assieme e che questa scelta stava, in modo evidente, spingendo l’intero sistema dalla parte opposta a quella desiderata
• con i fornitori esterni si è innescato un rapporto più sano e collaborativo, iniziando ad allontanarci da un accordo esclusivamente formale e burocratico, sebbene persista ancora una certo desiderio rispetto ad analisi e stime vincolanti
• gli strumenti e le modalità hanno reso esplicite alcune criticità in precedenza nascoste, fornendo a tutti l’occasione di trovare azioni di miglioramento riducendo i sensi di colpa per non fare abbastanza 
• il numero di iniziative indispensabili è comunque ancora estremamente elevato e ben distante dal poter garantire un focus sufficiente e limitato dei team coinvolti
• data la complessità del tema ci siamo dedicati con una cura particolare. Abbiamo quindi, a nostra volta, dovuto scegliere di non fare altro

Quali miglioramenti abbiamo in mente?

Funziona tutto alla perfezione? Proprio no. Abbiamo individuato alcuni elementi che, con uno sforzo relativamente basso, potranno portare benefici interessanti. Tra questi:

• una migliore prioritizzazione, più “oggettiva”, delle iniziative proposte basata su driver condivisi per arrivare a una scelta davvero strategica
• un coinvolgimento ancora più esteso di tutte le aree aziendali in modo che da aver chiaro cosa sta incidendo sugli attuali colli di bottiglia 
• un ulteriore limite rispetto al work in progress rendendo esplicite e funzionali le policy di selezione chiarendo il più possibile chi decise/come si decide
• una collaborazione maggiore con i partner esterni lungo tutto il processo
• una migliore gestione delle dipendenze 
• una continua e più intensa inclusione nella trasformazione di tutte le aree aziendali

Conclusioni

Siamo ben consapevoli di trovarci all’inizio di un percorso lungo, ma convinti che continuare a investire tempo, energia e passione su questi temi possa fare una grandissima differenza. 

Questo articolo non ha l’ambizione di raccontare un clamoroso caso di successo, né tantomeno una ricetta perfetta, ma a valle di alcuni mesi di sperimentazione abbiamo sentito la necessità di condividere i passi che stiamo affrontando, le difficoltà che stiamo incontrando e i primi segnali positivi. Speriamo possa stimolare un confronto positivo con realtà diverse dalla nostra. (Se ti interessa contattaci!)

Per qualcuno, magari all’interno di un’azienda nativa digitale e concentrata su un prodotto specifico, tutto ciò potrà sembrare una cosa da poco, forse una sovra-struttura, se non addirittura una forma di demand quasi tradizionale, ma se c’è una cosa che stiamo imparando da questa esperienza è che dobbiamo mettere in discussione qualsiasi nostra certezza agile e passo dopo passo aiutare l’intero sistema a muoversi nella giusta direzione.

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Fonti di ispirazione

Flight Level Academy (link)

Rethinking Agile, Klaus Leopold

Practical Kanban: from team focus to creating value, Klaus Leopold

Modern Portfolio Management, Gaetano Mazzanti (video)