Imparare dal futuro: istruzioni d'uso

Dalla venuta di Cristo alla pandemia di Coronavirus, passando per la WWII, l'attentato dell'11 settembre e la crisi economica del 2009, alcuni eventi hanno sancito un prima e un dopo, con inevitabili impatti sociali ed economici.

Paul Valery, in tempi non sospetti, scriveva "Il futuro non è più quello di una volta", quasi ad anticipare la crescita esponenziale e la costante incertezza che caratterizza il nostro V.U.C.A. world.

Philp Kotler, dal canto suo, sostiene che "Se tra cinque anni sarai nel business nel modo in cui lo sei oggi, sarai fuori dal business".

Le organizzazioni si trovano a dover agire tra la tirannia del presente (efficienza) e la democrazia del futuro (innovazione), nella consapevolezza che l'unica cosa sicura e certa nel nostro incedere è il cambiamento. E se è vero che "non conta la velocità con cui ci muoviamo, ma la direzione che seguiamo" (T. Gandhi), il rischio di fallimento è alto.

Il pendolo decisionale, quindi, oscilla tra cercare rifugio nel prevedibile breve termine ed esplorare il domani.

L'optimum è trovare il giusto equilibrio all'interno dell'uroborico ambidestrismo tra presente e futuro, strutturando un decision making process che orienti l'agire verso il domani senza perdere di vista il presente e viceversa. Non sorprende, quindi, che sensibilità e creatività strategica, ossia la capacità di "leggere" il futuro e individuare possibili scenari d'azione, stiano diventando rapidamente skill essenziali per gli executive e non solo. Mai come nei periodi di incertezza, le persone restano l'asset fondamentale di qualsiasi realtà.

Tali skill diventano essenziali nel processo di foresight, pratica che sempre più sta trovando applicazione all'interno delle organizzazioni. Una pianificazione di successo segue le seguenti regole:

• per mettere in discussione il mindset attuale, è necessario coinvolgere persone con ruoli, point of view ed experience differenti tra loro, in modo da poter condensare quelli che van der Heijden definiva i tre poteri necessari per trasformare in action una strategy (potere di percepire; potere di pensare; potere di agire);
• identificare ipotesi, driver e incertezze, in grado di impattare sulla strategia di medio e lungo periodo considerata;
• agire la creatività, per immaginare futuri plausibili, profondamente diversi tra loro e non per forza collegati agli attuali trend, all'interno dei quali immergersi, magari scrivendo articoli di giornali o creando brevi video;
• a partire dagli scenari così delineati, identificare tutte quelle strategie che ben si adattano al nuovo contesto, rispondendo ad una semplice domanda: "E adesso cosa facciamo?"

Quali sono i vantaggi dello scenery planning?

Innanzitutto, crea un linguaggio comune a disposizione della popolazione. In secundis, genera consenso intorno all'idea sviluppata, che sarà più facilmente attuata quando necessario. Infine, agevola la proattività non solo a livello macro (organizzazione), ma anche micro (business unit).