PROJECT MANAGEMENT: l'importanza dell'ambiente in cui si opera
Attualmente si parla molto di Project Management, anche nel nostro Paese.
Come ormai tutti sanno, il Project Management è l’insieme di pratiche e strumenti dedicati alla pianificazione e gestione dei progetti, in qualsiasi ambito, ovunque ci sia un progetto.
Ci sono infinite pubblicazioni a riguardo, così come ci sono strumenti sempre più innovativi per la pianificazione, la gestione e la collaborazione in questo ambito.
Si discute molto sul ruolo del Project Manager, sulla giusta allocazione del PMO (Project Management Office) all’interno dell’organizzazione aziendale, sul team di progetto e sulle competenze che deve possedere il Project Manager (professionali e caratteriali, o meglio hard e soft).
A mio avviso però, si tiene ancora in poca considerazione l’ambiente in cui il Project Management deve operare (o agire). Infatti, spesso accade che questa figura professionale venga introdotta nell’organizzazione aziendale grazie a fattori esogeni, quali la richiesta da parte dei clienti di un presidio di progetto, di una reportistica di avanzamento periodica, di una figura di riferimento per il progetto; oppure perché i concorrenti lo hanno già introdotto e quindi ci si deve adeguare.
La mia personale esperienza di consulente mi porta ad affermare che, nelle PMI, raramente il management o la proprietà dell’azienda decidano motu proprio di introdurre il Project Management all’interno della propria organizzazione.
Proprio questo aspetto, l’incipit, è di fondamentale importanza per dare efficacia alle attività del Project Management.
L’introduzione del Project Management in azienda comporta un cambiamento culturale, uno sviluppo organizzativo ed un diverso approccio alle attività, comporta la necessità di avere una visione, degli obiettivi e la condivisione di essi all’interno dell’organizzazione. Il Project Management “minaccia” la cosiddetta zona di confort e le consuetudini, attraverso un’analisi dei processi e dell’organizzazioni ed un successivo piano di ottimizzazione, scontrandosi con la fatidica frase “abbiamo sempre fatto così”.
A livello operativo, l’introduzione del Project Management in azienda comporta una iniziale distrazione delle persone dal proprio lavoro quotidiano, volta a supportare chi è incaricato di svolgere l’analisi organizzativa e dei processi, creando un maggiore carico pro tempore di impegno, che viene quasi sempre vissuto come una perdita di tempo e una intromissione nelle attività e nelle professionalità delle persone coinvolte. Spesso viene vissuto come un controllo sul lavoro delle persone.
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Infine, l’introduzione del Project Management richiede tempo, sia perché l’analisi e la successiva implementazione devono tenere conto di tutti gli aspetti organizzativi e di processo, nonché degli strumenti, sia perché si deve operare un cambiamento nell’approccio e nella mentalità delle persone, questo è l’aspetto più difficile e lento dell’operazione. Sicuramente il tempo di attuazione ed il successo sono dipendenti dalle capacità di chi è responsabile a livello operativo dell’introduzione del Project Management, che in genere è un consulente a cui è stato affidato l’incarico.
Ma, se questa attività non è fortemente voluta e supportata dal management o dalla proprietà dell’azienda, vi saranno molte probabilità di fallimento dell’operazione o comunque un allungamento di tempi di attuazione, se non una introduzione parziale e per nulla efficace in termini di valore portato all’azienda.
In poche parole, le prime persone che si devono mettere in discussione e si devono aprire al cambiamento sono proprio i primi livelli aziendali, la proprietà e/o il management. Sono loro che devono credere al 100% in questo cambiamento e che devono fornire un continuo supporto di indirizzo ed operativo a chi è stato incaricato di introdurre il Project Management in azienda.
In base a queste considerazioni diventa quindi di fondamentale importanza l’ambiente in cui si deve muovere il Project Manager. Il convincimento ed il supporto del management certamente non spianano la strada, ma aiutano a percorrerla nel modo più veloce ed efficace. Infatti, se le persone coinvolte nel processo di cambiamento non sentono una forte convinzione da parte dell’azienda, saranno per la maggior parte poco disponibili ad ascoltare e supportarne l’attuazione, confidando che il passare del tempo e la mancanza di risultati concreti portino al fallimento dell’operazione, o comunque a risultati parziali e senza implicazioni per le proprie attività e per le proprie posizioni all’interno dell’organizzazione.
L’opera che il management deve attuare, di concerto con chi è incaricato di introdurre il Project Management in azienda, è principalmente di comunicazione verso i collaboratori, spiegando i motivi che hanno portato alla decisione di introdurre questa metodologia, dichiarando gli obiettivi e la strada scelta per raggiungerli, coinvolgendo nel team di lavoro le persone, supportando la creazione del piano di lavoro, verificandone l’avanzamento, aiutando ad indentificare le eventuali azioni correttive e supportandole, comunicando e condividendo i risultati. Proprio seguendo il modus operandi del Project Management.
Il management e/o la proprietà dell’azienda devono poi essere i primi ad adottare le nuove modalità e quindi diventare “testimonial” della metodologia nelle loro attività quotidiane, nella pianificazione del proprio lavoro e in quello dei propri collaboratori, generando quindi un circolo virtuoso ed uno spirito di emulazione. Infatti, nel momento in cui l’azienda percepisce che queste pratiche funzionano, cioè permettono alle persone di lavorare meglio e con uno spirito di squadra, anziché a silos chiusi e compartimentati, tutti ambiscono ad adottale e, con il tempo, diventano loro stessi promotori del Project Management in azienda.
L’introduzione del Project Management è un investimento per l’azienda, che porterà il suo ritorno in tempi ragionevoli ma non immediati, dato l’impatto sui processi, sulle modalità, sulla mentalità, sulla cultura, sugli strumenti; proprio per questo necessita di un continuo e costante supporto da parte del vertice aziendale, che deve essere ben conscio del fatto che questo è un investimento e come tale nasce da una necessità ed ha degli obiettivi, comporta un impegno in termini economici e di tempo e quindi deve essere supportato per non fallire.
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