Change management: a arte de liderar mudanças

Todo líder precisa ser um líder de mudanças.

Uma atribuição fundamental do gestor é apontar novos caminhos, posturas e processos para o time e para a empresa.

Só que a famigerada mudança não vem fácil. Na verdade, na maioria dos casos, acaba não sendo adotada, mesmo que tenha como base uma ótima ideia ou intenção.

E por que isso acontece?

Porque a natureza do ser humano é não mudar – para economizar energia, correr menos riscos, manter-se a salvo. Sim, somos inertes por natureza.

Bom, na minha carreira, eu tive muitas ocasiões em que liderei mudanças. Transformei processo de vendas, coloquei produto muito diferente (e mais funcional) no mercado e digitalizei jornada de cliente. Aprendi com muitos erros e alguns acertos, estudei padrões de comportamento e desenvolvi um ou outro método que tem funcionado.

Na sétima edição da newsletter Hacks da Vida Corporativa, trago dicas para um change management de sucesso!

Por que é tão difícil mudar?

Quando eu trabalhava na Elevadores Atlas Schindler, liderei uma mudança de processo que simplesmente multiplicou por 10 a produtividade de vendas de uma das unidades de negócio da empresa. Mas, apesar de ter sido um “breakthrough”, houve muita resistência dos vendedores no início.

Já na Whirlpool, colocamos uma geladeira invertida, com o freezer embaixo, no mercado brasileiro. Faz muito mais sentido, já que a gente abre a geladeira 18 vezes para cada vez que abre o freezer. Muito funcional e as vendas cresceram de 100 unidades para 20.000 por mês. Mas não foi fácil.

Recentemente, na RD, liderei algumas frentes de digitalização da jornada do cliente, por exemplo escalando o uso do aplicativo. O app facilita a compra, tem muitas ofertas e a economia pode chegar a 20%. Porém, pouca gente aderiu no começo.

 Eu vivi de perto essas histórias. Mas elas não são exceção e com certeza você tem várias outras para contar. Na verdade, elas refletem um padrão de comportamento. O ser humano se acomoda fácil e muitas pesquisas provam isso.

Já citei aqui no LinkedIn anteriormente o modelo Transteórico, dos psicólogos James O. Prochaska e Carlo DiClemente, que é voltado para a adoção de hábitos saudáveis, mas mostra bem como as pessoas funcionam diante de novidades. Segundo essa teoria, só 20% da população está pronta para mudar – e mesmo depois de adotarem um hábito, cerca de 80% retroagem. Isso significa que, organicamente, por volta de 4% das pessoas efetivam a mudança. Os teóricos dizem que a mudança de comportamento é um processo com diversos estágios e podemos passar por todos, avançar e retroceder, mais de uma vez até conseguirmos adotar algo novo.

Mais voltada para o comportamento do consumidor, a Curva de Adoção da Inovação, de Everett Rogers, indica que cerca de 16% dos consumidores são early adopters, ou seja, abraçam rápido as novidades. Inclusive, dentro deste grupo, primeiro chegam os entusiasmados, que representam 2,5%, e depois os visionários, que são os demais 13,5%. Só depois da validação deles, vêm os 34% de consumidores pragmáticos, que precisam desta aprovação de outras pessoas para adotar algo novo, mas são essenciais para que o produto ou ideia ganhe escala.

A questão é que, segundo Geoffrey Moore, há um abismo entre os early adopters e os pragmáticos. Depois de ganhar o primeiro grupo, que é mais fácil, você chega a um ponto crítico, que é onde vem o fracasso da inovação ou, de fato, o sucesso.

Para passar pelo obstáculo, desenvolvi algumas técnicas.

Lenha na fogueira

Nas vezes em que liderei processos de inovação, percebi que ganhar os early adopters é uma missão relativamente tranquila. É aquela minoria otimista e aberta a novidades. Porém, você precisa de muito mais gente a bordo para que a ideia seja difundida. Só que a adesão dos outros é mais difícil, porque são mais conservadores e, muitas vezes, não querem sair da zona de conforto.

Foi então que criei esse método de “colocar lenha onde já há fogo” e levo para todos os meus desafios. O conceito é usar os early adopters como incentivadores, dando muita luz e publicidade positiva a eles.

Exemplo: na Atlas Schindler, criamos um processo inovador de vendas e incentivamos a adoção pelos melhores vendedores – cerca de 3%. Eles ganharam recursos tecnológicos pouco usuais na época, como câmeras de vídeo e laptops de última geração. Além disso, tiveram o limite de comissão destravado e passaram a poder ganhar o quanto vendessem. Em pouco tempo, os resultados financeiros vieram.

Então, para facilitar a comunicação, demos um nome simples e fácil de lembrar para o processo: Promod.

Além de usarmos todos os fóruns para exaltar as conquistas profissionais deles, os incentivamos a obterem artefatos visíveis e desejados por todo o grupo social – alguns passaram a se vestir melhor, outros trocaram de carro, viajaram para o exterior...

Virava e mexia, alguém perguntava: “O Eduardo está se dando bem, né?”. A gente respondia com um mantra: “ele está usando o Promod.”

Resultado: aos poucos, os outros vendedores perceberam o sucesso e passaram a querer aderir também ao novo processo de vendas - mas levou dois anos para toda a força de vendas aderir completamente.

O mesmo aconteceu na história da geladeira invertida. O modelo já era bem difundido na Europa e percebemos que, aqui no Brasil, saía mais nas lojas de Santa Catarina, onde há muitos descendentes de europeus. Então, foi lenha na fogueira! Começamos a incentivar a venda ainda mais naquela região, com descontos e promoções. Abrimos incentivos aos vendedores com prêmios, vantagens e divulgação para os que vendessem mais a novidade do portfólio. Naturalmente, a equipe do Sul ganhou todos os prêmios, passou a bater mais metas, se destacou. Aos poucos, outros times regionais perceberam e entraram no jogo. Quando ganhamos bastante espaço, passando dos visionários aos pragmáticos, conseguimos internamente o incentivo de uma propaganda na TV e o produto explodiu em todo o país. Hoje, talvez ele esteja na sua cozinha.

E o processo lento e gradativo, de convencimento mesmo, se repetiu todas as vezes que precisei liderar mudanças.

Método Kumon corporativo

Além da técnica da “lenha na fogueira”, também tenho o que chamo de método Kumon corporativo, que nada mais é do que ser o chato da empresa. É simplificar a mensagem a ser passada e repeti-la exaustivamente.

É, por exemplo, colocar o mesmo slide de estratégia em todas as reuniões até que as pessoas tenham decorado. É repetitivo, mas funciona.

Pense que recebemos, todos os dias, muito mais informações do que somos capazes de absorver.

Vivemos na era da Infodemia, com excesso de dados vindos de diversos lugares, como TV, aplicativos e redes sociais. Uma pesquisa da Universidade de Berna, na Suíça, mostrou que uma pessoa consegue ler, com compreensão total, até 350 páginas de livro por dia (caso tenha tempo). Porém, já em 2012, recebíamos mais de 7 mil gigas de informações diariamente, o equivalente a um bilhão de livros. Imagine hoje em dia!

Imersos nesse mar de dados, absorvemos o que nos interessa mais e o que nos é repetido sem parar. Então, não se reprima: repita sua mensagem para que ela se destaque.

Simplificar e deixá-la memorável também é essencial. Por isso eu adoro as estratégias de guardanapo. Os mantras. Estatísticas simplificadas. As mensagens simples, chamativas, sonoras, repetitivas.

Por isso, transformamos “precisamos ampliar a penetração de geladeiras frost free para 70% dos lares” em “toda cozinha tem que ter arroz, feijão e frost free”.

Em vez de falar “90% dos clientes estão satisfeitos”, diga “9 em cada 10 clientes adoram”.

Pense que a seu recado tem que ser passado por outra pessoa que não é você, numa viagem de elevador de 15 segundos, numa conversa informal, com pessoas em volta conversando. Que frase cabe ali, naquele espaço, naquela situação? O que essa pessoa vai falar para que seu interlocutor preste atenção a ponto de gravá-la e repassá-la à frente, sem perder a essência da mensagem?

 Sabe qual é meu termômetro de sucesso? Quando estou andando pela empresa e escuto alguém que não conheço falando do meu processo de inovação no cafezinho para outras pessoas que eu também não conheço. Quer dizer que venci a bolha dos early adopters e cheguei naqueles 34% de pragmáticos ou até nos conservadores.

 A soma dos otimismos gera o absurdo

Um grande amigo costumava falar essa frase quando todos os gerentes de categoria faziam suas previsões de venda e ele consolidava os números.

Isso vale para a mudança de comportamento também. Uma observação importante é que, na média, clientes pragmáticos consomem menos que os early adopters; e os conservadores menos que os pragmáticos.

Por isso, quando você fizer a previsão de adoção da sua inovação, é recomendável adotar um fator deflator em cada safra de pessoas que aderem à sua novidade.

Os modelos de valuation das míticas startups exponenciais, em geral, não contemplam isso, mas os clientes mais conservadores - além de adotarem o comportamento novo mais tarde - não se jogam de cabeça como os primeiros. Por isso, é normal que, conforme se espalhe, a novidade vá perdendo um pouco de força, até fechar seu ciclo.

Um pouco antes disso, já tenha a próxima na manga. E ache a sua fogueira para jogar esta lenha.

 Bom, por hoje é isso.

Espero que você tenha gostado e consiga aproveitar essas dicas. Elas custaram muito suor, leitura, conversas, tentativas e erros. Mas têm funcionado bem.

Se serviram para você, talvez também sirvam para uma pessoa próxima. Por isso, não deixe de compartilhar!

Até a próxima.