COMO CONCRETIZAR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

No início de cada ano, muitas pessoas fazem grandes promessas para mudarem as suas vidas. Inscrevem-se no ginásio e decidem que vão ter aquele six pack no verão. Mas chega Fevereiro e continuam tão assíduas como em Dezembro.

Este princípio é igualmente válido para as organizações. Ser capaz de mudar é o ingrediente-chave para as empresas serem bem-sucedidas. Mas mudar é difícil. Como fazê-lo?

O desafio de mudar as pessoas

A mudança é positiva, especialmente nos negócios. Se as empresas não melhorarem continuamente acabam por perder competitividade e serem facilmente ultrapassadas pelos concorrentes. No entanto, só há duas formas de executar estratégias de crescimento: com uma assinatura ou com mudança de comportamentos.

É fácil para os executivos assinarem um documento com uma decisão, pois alguém, em algum lado, tratará de fazer acontecer, no entanto, estas mudanças acabam por ser ténues, pois, a implementação sólida de uma mudança exige que as pessoas alterem o seu comportamento. E é aqui que a maior parte dos executivos, sem surpresa, falha. Alguém que um dia deixou de fumar ou que fez uma dieta com sucesso vai testemunhar isso mesmo: a mudança é difícil. E estes exemplos apenas envolvem mudarmo-nos a nós próprios.

Mudar os outros é uma história bem mais complexa, porque, por exemplo, as pessoas podem não compreender as razões que fazem a empresa querer mudar ou não entender em que medida a mudança dos seus comportamentos vai ajudar a organização. Também é possível que, simplesmente, não queiram saber.

As 4 fases da execução de objetivos estratégicos

De uma forma superficial, pode parecer que existem curas rápidas para este mal, como por exemplo, distribuir descrições detalhadas dos objetivos da empresa, apresentar as responsabilidades a cada membro da equipa ou mesmo despedir todos os que não querem saber. Mas não é bem assim.

A dificuldade em mudar prende-se fundamentalmente com as tarefas diárias urgentes que tomam o tempo das pessoas e as colocam em ciclos viciosos. Este tipo de ocupação é o maior inimigo da mudança.

Imagine que precisa de uma hora para influenciar alguém a fazer determinadas mudanças, mas está a pensar em 10 coisas urgentes que necessita de tratar ASAP. É difícil ter coragem para investir esse tempo e agir.

Apesar desta enorme dificuldade, pode concretizar os principais objetivos estratégicos do seu departamento ou organização. Tem é que dominar as quatro etapas da execução.

“O verdadeiro inimigo da execução são as tarefas diárias que não estão relacionadas com os objetivos”

1. Foco absoluto em objetivos importantes 

Foque-se apenas no que é prioritário.

A maioria dos executivos tem um instinto natural para se esforçar e entregar acima das expectativas, no entanto, muitas vezes, quanto mais tentam fazer, menos capacidade têm para se focarem em tarefas diferentes. Quem pretende conquistar algo verdadeiramente excelente, tem se esforçar para sair do modus operandi tradicional e da sua zona de conforto para agir de forma diferente.

A estratégia deve dar prioridade apenas a um ou dois objetivos realmente importantes para serem perseguidos dentro da ocupação diária. Reduzir custos em 20 % até ao fim do ano é um bom exemplo de um objetivo prioritário pois é específico e pode ter um grande impacto na performance das equipas.

Quanto mais específico for o objetivo, melhor

A especificidade é especialmente importante, porque um objetivo prioritário não pode funcionar como uma visão ou uma missão. Deve ser uma meta concreta para a qual toda a equipa trabalha.

Para entender como a especificidade pode ser poderosa considere a história da NASA. Em 1958 a NASA operava com o objetivo vago de ‘expandir o conhecimento humano sobre os fenómenos da atmosfera e do espaço’, no entanto, isso mudou em 1961 quando o presidente John F. Kennedy definiu publicamente o objetivo de colocar um homem na lua e trazê-lo de volta em segurança até ao fim da década. E foi assim, com um objetivo claro e um deadline especifico, que Neil Armstrong acabou por colocar um pé na lua no dia 21 de Julho de 1969.

Como este exemplo deixa claro, é fundamental encontrar objetivos que tenham um grande impacto. Não vai querer o sangue, suor e lágrimas das suas pessoas e não fazer a diferença.

2. As métricas têm que refletir o comportamento atual

Para conquistar os seus objetivos tem que se concentrar em métricas que o ajudem a ganhar e que não o deixem deprimido quando não chegar lá.

É mais fácil dizer do que fazer, já que a maior parte das pessoas se foca em métricas de desfasamento. Para clarificar: métricas de desfasamento refletem a performance passada, mostrando a nossa posição em relação ao objetivo. Faturação, margens de lucro e índices de satisfação do cliente são exemplos de métricas de desfasamento.

A concentração nessas métricas é natural, mas não ajuda muito à concretização de objetivos, pois refletem eventos passados que não podemos mudar e, por isso, pode ser desanimador forcarmo-nos nelas. Por exemplo, vamos imaginar que está a tentar perder peso. Não é grande ideia esperar até ao fim do mês para saltar para a balança e medir os resultados, pois, se não atingir o seu objetivo, vai sentir-se um fracassado. E nesse momento não poderá fazer o que quer que seja em relação ao peso que não perdeu (ou ganhou) no período que definiu.

Esta é a razão pela qual se deve focar em métricas de tendência para atingir os seus objetivos prioritários. Ao contrário das métricas de desfasamento, as métricas de tendência, refletem o comportamento atual, permitindo que o mesmo seja influenciado no sentido da concretização dos objetivos.

No cenário de perda de peso, a contagem de calorias (ingestão e perda) é uma ótima métrica de tendência, visto que é preditiva em relação ao objetivo. No fim de contas, se monitorizar a sua dieta e o exercício que faz, provavelmente perderá peso. Para além disso, são dois fatores que controla. Para quem tem este objetivo, este é claramente um KPI (Key Performance Indicator) que tem que ser monitorizado.

“Para conquistar um objetivo que nunca conquistou antes, deve fazer coisas que nunca fez antes“

3. Motivar as pessoas com registos de performance

Como ajudar os colaboradores a identificarem e a concretizarem um objetivo?

Para este fim, nada melhor, que colocar as pessoas a acompanharem as métricas umas das outras. Isto vai aumentar a performance, pois, como todos gostam de ganhar, vão-se envolver muito mais por estar uma vitória em jogo. Registar a pontuação é uma excelente forma de ativar a energia, a motivação e a magia e do jogo.

Quando vemos crianças a jogar futebol no parque, conseguimos imediatamente perceber se eles estão atentos ao resultado ou não, apenas pela forma como celebram cada golo. Esta é a razão pela qual a sua equipa deve criar um scoreboard, rastreando o progresso de cada pessoa em relação ao objetivo prioritário. Quer utilize uma sofisticada ferramenta online ou um quadro de giz, o objetivo é mostrar a todos as performances de todos.

Atualizar o scoreboard

Já que a motivação é um dos objetivos do scoreboard, deve assegurar-se que é fácil para os seus colaboradores atualizarem-no autonomamente. Deve incluir os objetivos prioritários e as métricas de tendência e de desfasamento que darão informações essenciais acerca da performance da equipa. Esta informação apresentada claramente permite a qualquer membro da equipa dizer, instantaneamente, se está a ganhar ou a perder.

Vamos imaginar que um dos seus objetivos prioritários (OP’s) é aumentar a produção em 20% e que, para o atingir, a sua equipa tem que aumentar a produção em 5% ao mês. O seu scoreboard só deve apresentar métricas de tendência e de desfasamento relacionadas com o objetivo, para que a equipa identifique em qualquer momento a sua performance.

‘Quando pessoas vencedoras se apercebem que estão a perder, encontram uma forma de ganhar’

4. Estabelecer uma cultura de responsabilidade

A responsabilização individual é o coração de um processo de execução, pois garante que os colaboradores individualmente se comprometem com o objetivo a longo prazo. Se tentar responsabilizar o grupo coletivavamente, vai perceber da pior maneira que não é caminho, pois rapidamente vão surgir zonas cinzentas, incumprimentos e desculpas.

Para a responsabilização individual acontecer, todos têm responder que responder a todos – e não apenas ao chefe. Como ninguém quer desapontar os seus pares, a equipa vai aumentar muito o seu sentido de responsabilidade. Reuniões regulares vão garantir um compromisso duradouro com os objetivos.

Estes encontros devem incluir: a visão geral dos compromissos da semana anterior; uma revisão do quadro (scoreboard) e um plano para a presente semana. Estas reuniões vão garantir que o progresso é constante em relação ao objetivo prioritário, pois cada membro será responsável por definir e cumprir compromissos semanais relacionados com as métricas de tendência.

Como líder de equipa, tem que se assegurar que todos os compromissos são específicos e relacionados diretamente com o objetivo prioritário

Como implementar objetivos prioritários e identificar métricas preditivas

Implementar este método pode ser complicado no princípio, mas valerá todo esforço investido. Para identificar os seus objetivos prioritários, siga os seguintes passos:

a) Comece por recolher muitas ideias: tenha conversas tanto com líderes, como com pares e colaboradores para se assegurar que está recolher o máximo de informação;

b) Hierarquize as ideias tendo em conta o impacto no objetivo prioritário: por exemplo o objetivo prioritário de um grande hotel era aumentar o lucro total de 54 para 62 milhões de euros. Como segundo objetivo prioritário, o hotel decidiu fortalecer a aliança entre o restaurante e os estabelecimentos locais de cultura e desporto. Desta forma mais clientes visitariam o restaurante e, consequentemente, o hotel, ajudando-os a concretizar o seu objetivo;

c) Teste se as ideias estão alinhadas com o objetivo prioritário: os gestores do hotel poderiam ter, erradamente, decidido aumentar a oferta do menu, como objetivo prioritário secundário – no entanto, esse facto, poderia não ter impulsionado o lucro, uma vez que o problema estava no início do funil – a quantidade de clientes.

d) Defina de forma simples, concreta e clara o seu objetivo prioritário: idealmente, vai começar com um verbo seguindo-se a identificação da métrica, um resultado a entregar e um prazo.

Por exemplo: reduzir (verbo) os custos de produção (métrica) de 20 para 15 milhões (resultado a entregar) até 31 de Dezembro (prazo).

Implementar um scoreboard e criar um ciclo de responsabilização

Elaborar um scoreboard requer menos envolvimento seu do que em qualquer outro passo. Apenas terá que apresentar uma configuração inicial – um velocímetro, um gráfico de barras ou outra coisa qualquer – e pedir à sua equipa para desenhar o scoreboard apenas com informação essencial: objetivos prioritários e métricas de tendência e de desfasamento.

O líder tem que dar o exemplo

Para instalar uma cultura de responsabilização, o líder deve dar o exemplo à equipa. Esta é um passo crítico – pois é nesta fase que reside o coração da execução – mas também difícil, porque requer verdadeiro compromisso e dedicação.

Quando decidir realizar uma reunião semanal, vai ter mesmo que estar sempre presente. Comece a reunião reportar os seus próprios compromissos para demonstrar que não é algo impossível de fazer. Depois, assegure-se de rever o quadro atualizado e de celebrar cada sucesso.

Tenha consciência que as tarefas diárias que geram ocupação nada têm a ver com a reunião de objetivos estratégicos, por isso, assegure-se que estão apenas a discutir o objetivo prioritário. Todas as pessoas que não concretizarem os seus compromissos em relação aos objetivos prioritários por estarem ‘ocupadas’, devem ser responsabilizadas. Permita aos colaboradores que não cumprirem, perceberem que valoriza o seu trabalho, no entanto faça-os entender que é crucial, para o bem de toda a equipa, que todos cumpram os seus compromissos. E depois assegure-se que lhes dá uma oportunidade de porem os seus compromissos em dia.

Para conseguirem executar a visão de longo prazo das suas organizações, os líderes devem, em primeiro lugar, simplificar, definindo muito poucos objetivos, mas altamente prioritários, e depois, investir o seu tempo e atenção nas ferramentas que vão monitorizar e consolidar a mudança de comportamento das suas pessoas.

Na verdade, se as pessoas já tivessem o comportamento pretendido para a execução da estratégia, o objetivo prioritário já não era um objetivo, era uma realidade.