Conforto com a ambiguidade: competência chave na era da transformação digital
Cynara Bastos
Inspiradora Humana & Psicóloga | Desenvolvimento de Líderes | Aprendizagem Corporativa | Desenvolvimento de Carreira | Curadoria de Conteúdos
Uma das 4 competências apontadas pela Harvard Business School - HBS em um relevante estudo sobre as competências necessárias para a gestão na era digital, é denominada “Conforto com a Ambiguidade”. Mas afinal, o que isso quer dizer? Como podemos desenvolver essa capacidade? Quais tipos de comportamentos e atitudes devemos rever e/ou abandonar?
Há tempos vimos percebendo que as mudanças têm sido cada vez mais desafiadoras, provocando grandes transformações nos negócios, nos relacionamentos no contexto corporativo e em todo o mundo.
Nos dias atuais, uma das máximas que mais frequentemente ouvimos no que tange à resolução de problemas é que não vamos conseguir resolver os problemas de hoje com a cabeça e as soluções de ontem. Mas ao mesmo tempo, ouvimos que não devemos desconsiderar os erros e acertos do passado.
Há uma certa ambiguidade aqui não é mesmo?
Pois bem, podemos começar por aí. O fato é que não temos mais apenas uma resposta para cada pergunta ou situação. A cada novo desafio, uma série de informações e possibilidades se descortinam. Entre essas informações, nem todas são úteis e muitas precisam de desdobramentos e conexão com outros fragmentos de ideias e soluções.
O estudo da HBS destaca que às vezes é preciso se contentar em tomar uma decisão considerando a melhor informação disponível, e não necessariamente a que gostaríamos ou precisamos. O que nos leva a crer que além da curiosidade, da criatividade e do aprendizado contínuo, deveremos ter muita coragem para a tentativa e erro. Além de sagacidade e resolutividade para solucionar esses erros, antecipar problemas e tendências.
Quais são os cuidados que devemos ter nesse contexto?
Um deles se refere ao “viés de otimismo”, que retrata a falta de cuidado em imaginar os piores cenários, o que tende a ser uma força poderosa em muitas organizações, como menciona Mihir Mysore, da McKinsey, no artigo How to manage under extreme uncertainty.
Outro cuidado necessário é com as “informações instáveis”: “Parte do problema da informação é que muitas crises têm um núcleo técnico, seja sobre poços de petróleo no meio do oceano, produtos com defeito ou vírus, o problema só é diagnosticado ao longo do tempo e isso cria uma incerteza significativa, mesmo à medida que mais informações fluem, como indica Mysore.
Patrick Finn, por sua vez, nesse mesmo artigo da McKinsey, destaca que a pandemia por exemplo, foi uma crise única, pois havia mudanças cotidianas durante um longo período. O que é muito diferente de uma típica crise corporativa em que um evento pode ter alguns efeitos indiretos, mas a incerteza é amplamente contida em um curto período. Finn ressalta que a pandemia do COVID-19 implicou alto grau de mudança durante um longo período e que as equipes de gestão viram suas suposições mudarem semanalmente e até diariamente. E as pessoas não lidam bem com esse nível de incerteza.
“Os líderes devem pensar e agir com uma perspectiva de fora para dentro, cultivando uma visão 360 graus da dinâmica dentro de suas organizações e dos ecossistemas em que operam.”
Harvard Business School
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Isso requer o que os professores da Harvard Business School, Tarun Khanna, Anthony Mayo e Nitin Nohria chamam de inteligência contextual. Somente com uma compreensão das informações mais importantes ou dos atores mais influentes em um determinado contexto, pode-se descobrir como catalisar a mudança em vez de se planejar ou simplesmente reagir à ela.
O conforto com a ambiguidade então, tem relação direta com a aceitação sobre o fato de que não temos o controle sobre muitas coisas que tínhamos, ou achávamos que tínhamos. Que precisaremos nos despojar de certezas absolutas e de manter a coragem diante de situações incertas e complexas.
Os padrões reconhecidos anteriormente, podem não ser mais válidos, e insistir neles, pode levar a escolher a resposta errada. Nesse sentido, pode ser útil criar um caminho para a tomada de decisão que provoque a reflexão, como nos provoca Mysore:
sempre que sentir que você está chegando a uma resposta, pergunte: “Quais suposições estão por trás dessa resposta correta? E o que seria necessário para que isso fosse exatamente a resposta errada?
É preciso nesse sentido, ampliar a visão para o “sistema de alerta precoce”, que garante que prestemos atenção às pistas que importam e que também tenhamos mecanismos para filtrar os ruídos.
Em circunstâncias altamente incertas, as pessoas muitas vezes podem se tornar pessimistas, e isso pode ser tóxico. Como podemos garantir então que a organização mantenha sua resiliência em todos os aspectos?
Estimulando a mentalidade de crescimento, valorizando e incentivando as pessoas à adaptabilidade - a capacidade de ser ágil, buscar respostas, compartilhar ideias, trazer soluções e crescer mesmo sob o estresse provocado pelas incertezas, ambiguidades e transformações.
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Conta pra gente como você e sua organização estão lidando com todas essas transformações e desafios provocados por esse contexto de mundo tão desafiador e complexo?
Link para a pesquisa da HBS - https://hbswk.hbs.edu/item/leading-in-the-digital-era-where-can-digital-transformation-take-you