CONSELHO EM EMPRESAS FAMILIARES

Aluno: Cláudio Jorge Martins de Souza

Prof. Udo Kurt Gierlich

#UdoKurtGierlich

#boardacademy

Introdução

Engana-se que dirigir uma empresa familiar seja muito mais fácil que uma corporação S.A.. Vencer os desafios de vícios, amizades e até arrogância não é tarefa para amadores. É preciso, inicialmente, de coragem e dizer o que é preciso na hora certa.

“Embora não haja uma definição única, podemos considerar como empresas familiares aqueles negócios que possuem sua origem vinculada a uma família, em geral a partir da segunda geração.

Mesmo quando há outros stakeholders ou acionistas envolvidos, se uma porcentagem maior da empresa é da família que originou o negócio, ainda podemos considerá-lo uma companhia familiar.

Em outras palavras, são negócios cujas relações familiares estão presentes e interferem diretamente em seu funcionamento.” (Portal G4 Educação - 2023).

“Num sentido mais amplo, a empresa familiar se define como aquela cuja propriedade e administração – no sentido do controle sobre as decisões operativas – estão nas mãos de uma ou mais pessoas da família.” ULRICH (1997)

O Modelo dos Três Círculos

“O Modelo de Três Círculos do Sistema de Empresas Familiares, estrutura fundamental no campo das empresas familiares, criado por Renato Tagiuri e John Davis na Harvard Business School (HBS) em 1978. Quarenta anos atrás, Tagiuri e Davis estavam em busca de uma estrutura para categorizar questões, interesses e preocupações de executivos que eram estudantes de Tagiuri e que lideravam empresas familiares.”( Cambridge Family Enterprise Press, 2018).

“O modelo identifica onde as pessoas chave estão localizadas no sistema, e exibe os diferentes papéis desempenhados pelos membros da família: ser proprietário em uma família ou funcionário da família. Essas áreas de sobreposição do modelo indicam sobreposições de papéis e a possível confusão entre papéis”.(Cambridge Family Enterprise Press, 2018).

Evolução Geracional

1ª GERAÇÃO Fundador(es) - A propriedade e gestão estão circunscritas à(s) mesma(s) pessoa(s) da família;

2ª GERAÇÃO Fundador(es) | Filhos - A segunda geração usualmente tende a entrar na empresa, eventualmente participando na operação ou, da sua gestão em segundo nível;

3ª GERAÇÃO Fundador(es) | Filhos | Netos - A segunda geração tende a assumir a gestão da empresa, com eventual supervisão do(s) Fundador(es). Terceira geração e profissionais não familiares entram na empresa. (Prof. Udo Kurt Gierlich, Board Academy – 2023).

“O dono e seus sucessores devem ter essa noção pois o que vimos por exemplo aqui no Brasil são os fechamentos dessas empresas. Apenas 5% das empresas que foram fundadas nesse modelo chegam a 3ª geração” (Fonte Sebrae/IBGE – Prof. Udo K. Gierlich, Board Academy – 2023).

Segundo o Prof. Udo, as principais características de vícios e riscos das gerações, dentre outras, são:

1ª geração

 - Predomina a Ansiedade e Insegurança;

 - O(s) Fundador(es) tem as rédeas do negócio > gestão e decisões são centralizadas;

 - Segundo plano: estruturação da gestão, governança, orçamento, estratégia, ordem jurídica, separação orçamentária.

 2ª geração:

 - A expansão da empresa demanda mão-de-obra > entrada da 2ª geração, parentes e agregados;

 - Baixa avaliação da qualificação e/ou desejo em participar;

  - Disputa velada entre irmãos > preferências do(s) Fundador(es) > desentendimentos.

3ª geração:

- A segunda geração tende a assumir a gestão da empresa, com eventual supervisão do Fundador;

- Experimentos com gestores não familiares > conflitos de metodologia de gestão > ascensão dos Fiéis Escudeiros sobre a 2ª e 3ª gerações (sub comando) > entram na zona de conforto >” sempre deu certo assim” > risco da obsolescência;

 - Governança | medição do desempenho;

Empresa familiares no Brasil

No Brasil, companhias como Pão de Açúcar, Grupo Votorantim e Organizações Globo são familiares e a JBS é a maior empresa familiar do Brasil.

Ainda temos também as empresas, como: Magazine Luiza, Porto Seguro e Gerdau. Ao todo, as 10 maiores empresas familiares brasileiras faturam mais de US$ 101 bilhões.

Uma pesquisa da KPMG que se propôs a entender melhor sobre o perfil das companhias familiares do país descobriu que a maior parte atuava no setor de serviços (25%), seguido por bens de consumo (24%), bens industriais (18%) e agronegócio (14%). (Portal G4 Educação - 2023).

 Conclusão

O grande desafio das empresas familiares é saber quando fazer a mudança para uma gestão mais profissional. Com governança, gestão de desempenho, conselhos administrativo e consultivo.

Penso que os Conselheiros devem sempre estar atentos ao que ocorre nas corporações familiares. Dizer a verdade por mais dura que seja para seu fundador. E não se deixar levar, por acaso, se houver alguma proximidade de amizade com ele. O que muito comum em muitos dos casos.