Conselhos em Empresas Familiares
Arthur Cecilio
Diretor de novos negócios, incorporação e expansão | Lifelong Learner | Board Member
PFCC - Programa de Formação e Certificação de Conselheiros Board Academy Br.
CONSELHOS EM EMPRESAS FAMILIARES
Temos um País com forte presença de grupos familiares com alta concentração de propriedade em empresas de capital privado, mesmo assim poucas empresas se perenizam ou escapam da falência, Na maioria das vezes são adquiridas pela concorrência, elas podem até criar mais valor, contudo ao longo das futuras gerações elas não perduram.
Nas empresas familiares, o entrincheiramento pode ser observado como estratégia do fundador para se manter no poder, procurando adiar os planos de sucessão. Bernhoeft e Gallo (2003) relacionam uma série de “comportamentos lógicos” que visam manter o status quo, três deles ganham destaque: (1) atrasar a sucessão tem sido apontado como um comportamento que visa prolongar o exercício do poder e o sentimento de posse, em que o fundador encontra - para si e para os que os cercam - argumentos que sustentam a lógica do adiamento; (2) o amadurecimento do negócio acompanhado do amadurecimento de seu fundador implica em propensão decrescente para revitalizar o negócio, um “comportamento lógico” de resistência à mudança pessoal espelhado na dificuldade de adequar o negócio às mudanças do ambiente competitivo; (3) a passagem da primeira para a segunda geração tem sido acompanhada de uma crise de liderança, resultado de três possíveis “comportamentos lógicos”: (a) a dificuldade de o fundador escolher o seu sucessor; (b) a resistência dos irmãos em aceitar a liderança de um profissional, por mais qualificado que seja; (c) limitações de aceitação quando um dos irmãos é escolhido como sucessor. Seja quem for o novo líder, haverá um equilíbrio frágil entre ser o líder conciliador para minimizar o desconforto da crise de aceitação e o líder decidido para fazer com que o negócio tenha sucesso. Os benefícios privados do controle familiar tendem a ser ainda mais difíceis de controlar em empresas familiares. O patrimônio da pessoa jurídica pode se confundir com o patrimônio da família, o que pode levar à expropriação do negócio. O pagamento de despesas pessoais, o uso de meios de transporte da empresa para fins individuais e até mesmo doações a entidades do terceiro setor sem vínculo institucional são exemplos ilustrativos.
Desde a sua criação até a sua maturidade, as empresas familiares apresentam diferentes estágios, para cada uma dessas fases, correspondem problemas diversos, que evoluem e se modificam. Nesse sentido, os mecanismos de governança têm o papel de orientar os processos de sucessão, pois é geralmente nesse momento que a empresa se defronta com a necessidade de realizar a separação entre gestão de negócios e questões familiares, assim a introdução de estruturas de governança torna-se alternativa importante no sentido de estabelecer papeis de diversos stakeholders, como acionistas, sucessores e demais membros da família.
Recomendados pelo LinkedIn
Para as empresas de capital fechado, os Conselhos de Administração podem preencher o papel do monitoramento dos gestores, em nome dos acionistas, na tomada de decisões quanto à venda de ativos, investimentos / desinvestimentos ou aquisições, ofertas de compra por outras empresas, remuneração dos executivos, gestão de riscos e auditoria (TIROLE, 2006). Temos muitas vezes grande geração de valor em empresas de controle familiar, contudo, a adoção de práticas de governança corporativa permite que a empresa entre num círculo virtuoso, no qual a família seja incentivada a monitorar e evitar escândalos que possam denegrir a imagem da companhia, fazendo com que o acionista tenha mais segurança nos seus investimentos. A gestão profissional poderá contar com membros da família bem-preparados, que passarão por treinamentos indicados pelo conselho de família e pela avaliação de consultores independentes, visando manter a disciplina de monitoramento da aplicação do capital e agilidade na tomada de decisões. as práticas de governança corporativa podem contribuir com melhorias para gestão de empresas. A adoção de tal prática é progressiva, de aceitação interna e de motivação decorrente de eventos externos. Existe o custo para o acionista, que é a liberdade condicionada de tomada de decisão, mas que proporciona outros ganhos compensadores.
Foram apontados os benefícios e os principais desafios de práticas de governança corporativa por meio do Conselho de Administração, Conselho de Família e Comitê Gestor, que representam estruturas de integração do modelo tridimensional família-propriedade-gestão. A perspectiva é de que muitas das empresas brasileiras, que se encontram em algum dos estágios da trajetória das empresas familiares, em algum momento progridam com melhorias de suas práticas de gestão de governança corporativa, visando garantir a perpetuação dos negócios da família. Está claro que ao se adotar mecanismos de governança será um avanço para empresa, auxiliando na mediação de eventuais conflitos que possam vir a ocorrer, facilitando a condução do processo de sucessão ou conduzindo as estratégias dos negócios, especialmente porque apresenta, entre seus membros, conselheiros independentes com elevado nível de formação e experiência.
Artigo – Conselhos em empresas familiares
PFCC - Programa de Formação e Certificação de Conselheiros da Board Academy Br.