Control: Adaptar a estratégia de forma flexível

Como falamos no mês passado, não existe planejamento perfeito (e consequentemente desdobramento perfeito), por mais que tentemos empregar processos inovadores, que desenvolvamos as pessoas e que sejamos vanguardistas em tecnologia, pelo simples fato de que o contexto muda!

Todos nós em algum momento já nos deparamos com as máximas científicas de que “na natureza tudo se transforma” e “de toda ação deriva uma reação de mesma intensidade, mas em sentido oposto”.

Então não vale a pena formular estratégias?

Claro que sim! Já falamos do risco que existe de seguir qualquer caminho quando não sabemos para onde ir. E, embora o contexto possa mudar, nossa ambição estratégica deve se manter ao longo do ciclo estratégico, podendo mudar a forma de ser atingida.

Para garantir que vamos atingir nossa ambição e teremos condição de tomar atitudes corretivas em tempo para garantir este atingimento, quando necessário, precisamos seguir com dois caminhos paralelos e complementares: o controle de resultados e o controle estratégico.

·      Controle de Resultados

Se o desdobramento foi feito de forma coordenada e eficiente, todos os níveis possuem suas metas e seus planos de ação definidos para a consecução dos seus objetivos específicos, de forma a auxiliar no atingimento da ambição da companhia. O protagonista aqui é o gestor.

A questão temporal pode ser variável, de acordo com a complexidade, o porte e a estrutura de cada organização, mas todas precisam estruturar como os gestores vão executar um processo de controle, que se consolide bottom-up e sustente as decisões da Alta Liderança.

Esse processo precisa ser muito mais do que reativo (avaliar resultados passados e tomar ações corretivas), ele precisa ser preditivo (avaliar cenários, antever possíveis problemas e corrigir a rota para evitar desvios), além de ser flexível e alinhado à rotina dos gestores, para não criar burocracias excessivas e nem tirar o foco da gestão.

·      Controle Estratégico

Mas o que fazer quando a necessidade é oriunda de mudanças mais transversais ou até mesmo externas à organização? Aqui o protagonismo é do Comitê de Estratégia, que deve realizar um acompanhamento em uma frequência menor, mas com amplitude global.

Além da situação atual e projeções das metas estratégicas e dos projetos estratégicos, o escopo deste controle deve conter também alguns sinalizadores externos, que representem indicativos de que alterações significativas no comportamento e necessidades dos stakeholders, como, por exemplo, mudanças repentinas nos hábitos do cliente, reação dos concorrentes, alterações no ambiente regulatório etc.

De posse da projeção de atingimento da ambição estratégica e das sinalizações do ambiente, cabe ao Comitê avaliar com a Alta Liderança possíveis correções na estratégia definida, para garantir que o objetivo maior seja preservado.

E como conectar e integrar os processos de controle com o sistema de gestão?

Há um movimento, que não é novo e que vem ganhando tração, que busca atenuar esse contexto e dar mais flexibilidade aos processos de gestão das organizações. Comumente, podemos identificar pelo uso do termo beyond junto a outros termos mais familiares: Beyond Budgeting, Beyond Deployment, dentre outros.

A essência deste movimento é parar de ver o caminho estratégico como tempo finito e rígido, passando a considerá-lo mais como um ciclo que se renova, se ajusta e se mantém atualizado constantemente, porém mantendo recortes temporais para processos como de avaliação de desempenho e de incentivos.