CONTROLE DO LCC PARA GESTÃO DE ATIVOS E SAP PM

ESTE ARTIGO TRÁS A POSSIBILIDADE DE RETORNO DE MILHÕES DE REAIS EM PROJETOS PARA GESTÃO DE ATIVOS ATRELADO AO SAP PM.

Não vou entrar nos detalhes das normas, tais como conceitos e fundamentos e introduções, para isso já tem muita gente ganhando dinheiro com filosofias e conceitos. Aqui vou mostrar como trazer valor para organização, vamos entrar no coração da estratégia da ISO 55001, onde o que interessa é os ganhos e as vantagens competitivas, o foco será identificar as necessidades das partes interessadas e fazer projetos para eliminar estes desperdícios e controlar LCC dos ativos (ciclo de vida dos ativos) para uma tomada de decisão assertiva.

O material apresentado é resultado de mais de 25 anos de desenvolvimento de técnicas administrativas voltadas para Gestão de ativos e manutenção de qualquer segmento e tipo de equipamentos. Tem relação direta com todas as atividades das organizações, com maior foco em produção e manutenção, os exemplos são detalhados, mostrando as mais modernas técnicas usadas nas multinacionais.

O software de parâmetro utilizado neste manual é o Sap-Pm, o mais utilizado no mundo pelas empresas multinacionais, fazendo a gestão dos dados dos ativos. Serão apresentados a estrutura da Gestão de ativos conforme o manual do IAM para qual com foco maior no pilar de manutenção e operação dos ativos. Possivelmente Iremos entrar em sistemas para gestão de ativos na teoria e na prática com formulários via Sap PM, transportados para formulários, onde mostraremos de forma simples a programação das atividades levando a organização a possibilidade de zero acidentes e zero quebras, identificando a falha e programando antes que ocorra a falha total com a famigerada curva P.F (Intervalo entre o Ponto inicial e falha total). Ao final deste manual o leitor estará apto a oferecer melhorias ou conduzir a organização a vantagem competitiva perante os demais concorrentes.

A NBRIS0 55000 nos mostra uma geral do sistema de gestão de ativo, já a NBR IS0 55001 serve para aplicação da norma na organização. Por fim a NBR IS0 55002 serve como glossário para aplicação da IS0 55001 e na sequencia os itens da NBR IS0 55001 no detalhe para aplicação conforme a intitulação dos requisitos para norma.

ESTRUTURA PARA OS PROJETOS DE IMPLEMENTAÇÕES DA GESTAO DE ATIVOS ABNT IS0 55001

O cerne da aplicação da gestão de ativos está no tópico 4 da IS0 55001, onde é documentado as necessidades do cliente que pode ser o gerente geral ou diretor de operações. Além de um diagnóstico com os principais pontos do negócio, para identificar as vulnerabilidades com foco em melhorias nos processos e no aumento do desempenho dos ativos.

Antes de identificar as necessidades dos clientes (GG ou Diretor) e associar com as vulnerabilidades do diagnostico é necessário segregar os módulos na qual estas necessidades vão se integrar. Estes módulos são identificados no manual do IAM como mostra na figura abaixo.

Os módulos servem de guia para associar projetos aos módulos referentes a organização e pessoa, planejamento, Informação e dados dos ativos, riscos, manutenção e operação do ativo, LCC e tomada de decisão.

Com isso fica claro que a gestao da manutenção é somente um módulo da gestão de ativos, onde vamos abordar projetos para estes módulos, incluindo diversos projetos para o mudulo de manutenção e operação dos ativos físicos, além de projetos para os ativos de sistemas e ativos humanos.

Com os módulos identificado no IAM, pode se abrir um plano diretor com os SAMP´s de cada um dos módulos. Podendo ter projetos variados em cada modulo.

 A melhor forma de se estruturar a gestão de ativos é com fluxos, montando as estruturas e suas interfaces atreladas como veremos a seguir.

A figura abaixo mostra uma visão macro para aplicação.

A - (1) - Analise do contexto organizacional e associação com possíveis vulnerabilidades, montando e documentando o SAMP. Container das demandas para projetos de melhorias conforme lista do anexo H da ABNT IS0 55002 ou item que vai agregar valor para objetivo organizacional.

 B - (2) – Detalhamento das atividades atrelada a demanda com projeto desdobrado com PDCA em forma de TIP`S (Planos de Implementações Taticas).

C - (3) – Politica de gestão de ativos com os objetivos atrelados ao SAMP para assegurar o comprimento das metas dos projetos dos SAMP com os TIP´s.

 Planejamento estratégico (SAMP)

 O Plano estratégico de gestão de ativos SAMP (Strategic Asset Management Plan). Esta parte do material representa o desenrolar dos objetivos organizacionais, representado em um plano mestre detalhado de todos os objetivos que a organização pretende alcançar ao longo de prazo. Normalmente é divido em partes interessadas e é montado um cronograma detalhado com prazos, responsáveis e Change Day (Dia da mudança de metas).

“O planejamento estratégico é o processo para estabelecer objetivos de gerenciamento de ativos e desenvolver a estratégia de gerenciamento de ativos (SAMP). Isso fornece a plataforma para planos de gerenciamento de recursos mais detalhados” (ANATOMY PAG 50, 2015).

O SAMP é o coração da gestão de ativos, Tópico 4 da IS0 55001, onde se lista as necessidades do cliente e as vulnerabilidades identificadas pelo diagnóstico estratégico. Com a lista do SAMP, ou se preferir, portifólio das demandas, pode se iniciar os TIP´s planejamento de implementações táticos dos projetos do SAMP, utilizando o PDCA para fazer o desdobramento do projeto, onde para cada projeto deve ter um TIP como mostra o exemplo abaixo.

No SAMP é colocado as necessidades das partes interessadas e as vulnerabilidades identificadas no diagnóstico, de forma que pode ser somente um documento para as poucas ações para projetos pilotos ou para empresas medias e pequenas, também para diversos documentos SAMP´s se for associar com os módulos do IAM e um plano diretor.

TIP – PLANEJAMENTO DE IMPLEMENTAÇÕES TÁTICAS

Na figura abaixo podemos ver um modelo de TIP (planejamento de implementações táticas), estrutura aplicada em projetos listados no SAMP com formato PDCA, listando os detalhes do projeto em cada etapa do PDCA, com gatilhos semanais de reuniões e marcações de transformation day para mudanças de etapas no projeto.

A IS0 não obriga o uso do PDCA apenas sugeri, com isso pode se usar para os desdobramentos outros softwares como de costume o Project ou Primavera entre outros.

  PLANO DIRETOR (ESTRUTURA COMPLETA)

Nesta figura abaixo, mostra uma estrutura completa com o plano diretor e seus SAMP´s com os TIP´s para projetos e o valor para organização obter vantagem competitiva.

Neste modelo com plano diretor é recomendado para empresas de grande porte, onde o diretor de operações acompanha os SAMP´s dos Gerentes setoriais e departamentais.

 MODELOS DE APLICAÇÕES PARA ESTRUTURA COMPLETA

PLANO DIRETOR OU POLÍTICA DE GESTÃO DE ATIVOS

A política deve ser desenhada e alinhada com os objetivos organizacionais, ou seja, as demandas ou exigências na política devem ser de relevância para as entregas dos objetivos organizacionais. A alta direção deve estabelecer uma política de gestão de ativos apropriada ao propósito da organização, com uma estrutura defina dos objetivos, comprometimento para satisfazer os requisitos e o comprometimento de melhorias continua. Por fim depois de pronto a política, deve se documentar e ser assinada por toda alta direção e partes interessadas as entregas dos objetivos organizacionais e disseminada a toda organização para seu cumprimento generalizado.

PILAR DE MANUTENÇÃO E OPERAÇÃO DOS ATIVOS

A Pilar ou módulo de manutenção na gestão de ativos é todo engenharia de manutenção que na maioria das vezes se integram o PCM e Confiabilidade que juntos cuidam das rotinas dos ativos, podendo ser separados em alguns casos apenas do setor de grandes paradas que cuida das reformas, onde a rotina cuida do opex e a reforma cuida do capex ou investimentos para reformas.

No fluxo abaixo podemos ver o esquema completo com o SAMP direcionando para módulo de manutenção e operação dos ativos, onde os projetos podem estar em pontos do fluxo 3, onde na maioria das vezes com a melhoria geral com projetos Brownfield, que refina a arvore logica virtual do SAP comparando com os ativos físicos em campo, criando a criticidade ABC e os planos de manutenção para os catálogos de falhas.

A rotina esta separada entre o PPCM e a Confiabilidade. O papel da confiabilidade é entregar planos de manutenção com nivél de confiabilidade para evitar as quebras (corretivas emergenciais). Os planos de manutenção devem serem construídos com os modos de falhas dos ativos.

Já o papel do PPCM é planejar e programar as ordens vindas dos planos FTM base tempo, CBM com base na condição e as notas identificadas por inspeções humanas. Juntos tem a incumbência de manter o ativo conforme planejado no pilar estratégico do ativo, onde se deve manter o LCC em equilíbrio com os custos riscos e desempenho planejado. 

PROJETOS DE APLICAÇÕES PILAR DE MANUTENÇÃO - LCC

CASE 01 – RCM Cost (Tempo ótimo para as preventivas)

Para organizações que tem demandas em suas capacidades limites, qualquer aumento na eficiência dos ativos é valor direto para organização, pois cada porcentagem a mais de OEE é venda direta, consequentemente valor e lucro.

Em um case real aplicado em uma multinacional americana de São José dos Campos, do setor químico e farmaceutico no ano de 2018 teve um aumento de disponibilidade e redução nos custos de manutenção.

As preventivas eram mensais com tempo de um turno, com a rotina de fazer no primeiro turno, e a retomada da máquina era de mais um turno após a finalização das ordens, devido ao aquecimento térmico e os ajustes pós preventivas. Contudo é necessário de dois turnos para cada parada para preventiva mensal.

Usando o simulador de tempo ótimo da Aremas com o software Workbench, naqual foi incluído o histórico de quebras dos últimos 2 anos e os custos de cada quebra.

O resultado foi indicado para fazer a cada três meses, onde poderíamos sair de mensal para trimestral para mais de 2000h. Para iniciar e medir a eficácia da estratégia decidimos fazer bimestrais sendo mais conservador.

Na figura abaixo podemos ver a projeção onde saímos de 740 horas para 1480 horas.

O resultado foi a economia de uma parada, onde identificamos o desperdício de mão de obra, peças e disponibilidade.

12 turnos a mais de produção no ano, economia de peças e serviços. O valor financeiro medido deste desperdício era de 1,5 milhões de reais / ano.

CASE 02 – MOBILE PARA OPERAÇÃO DA MANUTENÇÃO

Em diversas aplicações no Brasil podemos identificar os ganhos financeiros com valor tangíveis e valor intangível para manutenção e operação. No gráfico abaixo podemos ver que a implementação trás ROI satisfatório e um payback rápido. Além de dezenas de árvores que não serão cortadas, por não imprimir as ordens, contribuindo com a sustentabilidade para gerações futuras.

Os ganhos são tangíveis e intangives, financeiros e não financeiros, exatamente como diz sobre geração de valor na IS0 55001. Na figura abaixo podemos ver um exemplo de simulação ROI e Payback para uma empresa multinacional.

ROI de 1.654 milhões – Payback de 5 meses.

Aumento da disponibilidade de 25% sobre o MTTR, na qual consequentemente trás aumento de disponibilidade e eficiência dos ativos.

Além do retorno financeiro direto que passa de R$ 1 milhão para empresas de grande porte, pode reduzir com projetos de transfencia de atividades de terceiros para internalização como as Inspeções de NR13, com as inspeções e laudos direto na ordem como PDF na aba dados adicionais da ordem. Outra possibilidade é a de Termografia com a possibilidade de inspeção com termovisor e inclusão do laudo direto na ordem na aba dados adicionais da ordem. Além de inspeção de purgadores e todos com Curva P.F identificando pontos de anomalia no inicio da falha, em qualquer ponto da inspeção abrindo a nota técnica na operação. Proporcionando a programação da ordem em tempo antes da falha total. 

Na ilustração mostra a sequencia de uma corretiva emergencial com modelo mobile. Com o mobile nasce a possibilidade da entrega da peça no local afetado, enquanto o técnico desmonta o ativo, recebe a peça solicitada. Pois o técnico pode abrir a ordem no local e fazer a solicitação da peça na ordem aberta no mobile, e um alerta aparece na tela lá no almoxarifado, para o pessoal correr com a peça e levar no local afetado. Na maioria dos casos o técnico desmonta o ativo e ao terminar vai ao terminal PC para abrir a ordem e procurar a peça no estoque virtual, depois vai até o almoxarifado para pegar a peça. Toma um café, passa no banheiro e depois retorna para remontar o ativo, isso se não encontrar com um parceiro e parar para trocar ideias. E nisso corre o “MTTR” o tempo médio de reparo e consequentemente a redução da disponibilidade do ativo. Com a mobilidade e o sistema de delivery o componete chega antes da desmontagem eliminando esta etapa de ir ao almoxarifado buscar.

CASE 03 – BROWNFIELD PARA CONFIABILIDADE DA ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO

BROWNFIELD visa fazer uma reforma na estrutura principal da manutenção, de forma que compara os ativos do campo e os ativos no SAP, eliminando do SAP os ativos que já não existem mais fisicamente no campo. Da mesma forma criando no SAP os novos ativos que estão no campo e que não esão no SAP.

Com isso é possivel abrir ordens e notas diretamente no ativo afetado pelas corretivas, tendo confiabilidade nos indicadores de MTBF, MTTR, CUSTOS para cada ativo.

A outra fase do projeto Brownfield é estruturar a criticidade ABC, depois fazer um estudo de confiabilidade para os planos com base nos catalogos de falhas dos ativos. Nivelar as cargas para o calendario de 52 semanas e iniciar as programações das preventivas periódicas, bem como as inspeções preditivas com base na condição dos ativos com foco na curva PF.

CASE 04 – CONTROLE DO LCC PARA TOMADA DE DECISÃO

Por último nivel o controle do LCC, onde temos uma planilha com uma logica em script para atualizar o SAP com as criticidades e calcular a criticidade com base nos custos das ordens e tempo de reparo das corretivas. A inteligencia trás qual sera a criticidade e migrará os criticos A para o LCC, na qual se tem as informações para tomada de decisão de capex nos investimentos de reforma ou substituição dos ativos.

Abaixo um gráfico para tomada de decisão na gestão dos ativos fisicos.

CASE 05 – CONFIABILIDADE HUMANA PARA DISPONIBILIDADE

A confiabilidade humana é um fator fundamental no processo de gestão de ativos e na 4ª revolução industrial, na ABNT NBR ISO 55001 Item 7.2, menciona que a competência dos operadores e mantenedores deve ser atendida com analise de eficácia para operar e fazer as manutenções dos ativos.

Um dos métodos de medir a confiabilidade humana, é medir o tempo de reparo das corretivas, no caso do modelo da indústria 4.0 inclui a análise dos alertas preditivos para correção antes da falha total, com isso é de suma importância receber e tratar os alertas preditivos enviados pelos sensores e controladores industriais. Para fazer análise dos dados são necessários ter os (CT) centro de trabalho de todos os técnicos de todos os turnos. Com dados dos ct´s de cada técnico pode dividir por cores, onde foram divididos por turno A, B e C conforme a figura seguir.

Com os dados da soma total podemos dividir três e chegar à confiabilidade humana com base em média simples dos três fatores MTTR + Variância + Desvio Padrão. Onde a equipe A ficou com 81% com melhor resultado, na qual quanto menor melhor. A equipe B com pior resultado 88% e a equipe C com 82% resultado bom também sabendo que temos uma meta de 85%. Outra forma de avaliar o desempenho é através do CPK que nos mostra por histograma a distribuição dos dados com base na meta de 100 minutos como media, e pelo histograma podemos verificar a distribuição a que lado se desloca a distribuição dos dados da população das quebras, ou seja, se deslocar para direita nos mostra que a equipe está demorando mais que a meta que é 100 minutos, já se deslocar mais para esquerda, isso nos mostra que a equipe está levando menos tempo que a média de 100 minutos, onde podemos ver se estamos com perda na disponibilidade ou ganho.

A equipe B mostra um desvio de mais de 11,5% do tempo ideal, caracterizando como perda para a empresa. Com isso o time de capacitação deve incluir a equipe B para receberem treinamentos e técnicas para diminuir o tempo de reparo desta atividade chave para processo e altamente critica para qualidade.

CASE 06 – IDENTIFICAÇÃO DE RISCO E COMPORTAMENTO INSEGURO

A avaliação e gestão de riscos está na condição de identificar, mensurar, avaliar e qualificar para priorizar para poder tratar e controlar as incertezas minimizando os efeitos indesejados.

“O gerenciamento de riscos compreende um conjunto coordenado de atividades e métodos usados para monitorar e controlar os muitos eventos não planejados que podem afetar a capacidade de uma organização para alcançar seus objetivos. Inclui a identificação, avaliação, priorização e tratamento de riscos para reduzir, monitorar e controlar a probabilidade e / ou consequências de eventos indesejados ou maximizar a realização de oportunidades” (ANATOMY PAG 77, 2015).

As empresas de grande porte buscam constantemente uma cultura de segurança e gestão de riscos, com isso criam políticas de segurança ou de gestão de riscos, na qual classifica e registra seus riscos através de criticidade ABC ou com matrizes qualitativas e quantitativas para poderem maximizar suas oportunidades no atingimento de seus objetivos e entregas para o planejamento organizacional.

Para este item as empresas apreciam os riscos e dividem em condição de riscos e comportamento humano incorreto. Para estes fatos buscar identificar, registrar e tratar para prevenção de acidentes. A receita ou formula para minimizar as os (RISCOS) efeitos indesejados está em controlar o perigo das incertezas; quanto maior o controle, menor será o risco (Riscos = Perigo / Controle).

Vamos então ao software Sap para cadastrar um ponto de risco ou um ato inseguro.

Usa-se uma etiqueta com duas vias com a cor que for definida pela empresa, onde uma via fica no local onde esta a condição inssegura e a outra via fica com os administradores da situação que pode ser definida por um fluxo.

Após identificar no cartão lança-se as informações no Sap como nota,se possível com uma diferenciação para identificar nos relatórios. onde podemos tratar com programação puxada na transação IW28 do SAP.

Com uma planilha de Excel podemos transportar as informações lançadas no Sap e colocar formulas com farol com cores para o rápido atendimento servindo como plano de ação para atividades.

Com o risco registrado pode se programar com base na prioridade onde se inicia se com o imediato para riscos graves, e com um prazo para riscos médio e baixo. O importante que o risco seja identificado, priorizado e tratado a tempo. 

Da mesma forma podemos fazer com os atos inseguros(comportamental) registrando no Sap sem cartões, ou seja, basta apenas registrar no Sap quando presenciar um ato voluntário ou involuntário inseguro, assim sempre que ver alguém por exemplo sem protetor registra o fato no Sap sem dizer que foi a pessoa que cometeu o ato, isso porque o interessante não punir e sim identificar quais são os maiores incidentes de atos, para com isso tratar com treinamento e conscientização da real necessidade do uso. Basta transferir mensalmente as informações para uma planilha formulada do Excel e tratar as causas como manda o fluxo da ISO 31000.

Basta criar uma variante no Sap puxar o relatório e transferir para Excel onde o gráfico e formado automaticamente. No excel basta vazer uma planilha igual a variante do Software e colar no excel, depois na formula basta incluir um contador de código somando e tabelando para formação do gráfico. Com isso podemos tratar as causas dos atos inseguros com dados e fatos fornecido pelo Software, assim com treinamentos e programas de conscientização dos riscos cometidos pelos atos inseguros.

Conclusão:

Podemos ficar aqui por dias colocando cases de sucesso e que trazem ROI de milhões de dólares as organizações. No antigo TPM falava se das grandes perdas dos processos de produção, contudo a gestão de ativos faz uma leitura varrendo todas as areas da empresa e onde estiver desperdicios abre esse um projeto para trazer valor, ou seja, fechar as torneiras para ser mais competitivo e fazer aquisições de novas franquias.

Aqui na Fulltreina nosso lema e missão é menos bla, bla, bla filosófico e mais projetos em ação para valor! Não foi para tal que a norma foi criada?

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