Definindo e alcançando o sucesso em projetos

Há alguns anos, “sucesso em projeto” era entregar o escopo solicitado, com as características desejadas, alcançando padrões de qualidade firmados entre as partes, dentro de prazo e custos acordados, utilizando os recursos (humanos, técnicos, operacionais, etc) de forma eficiente. Essa percepção, focada exclusivamente no “projeto pelo projeto”, já não se mostra adequada para falarmos de sucesso.

Segundo o Guia PMBOK® 6ª edição[i], o sucesso em projetos é medido pela qualidade do produto e do projeto, pela pontualidade, pelo cumprimento do orçamento e pelo grau de satisfação do cliente. Já em relação a programas o sucesso é medido pelo grau em que o programa atende às necessidades e pelos benefícios para os quais foi executado. Já sob a ótica de portfólios, o sucesso é medido em termos do desempenho de investimento agregado e realização dos benefícios do portfólio.

Visto que os projetos são temporários em natureza, seu sucesso pode ser medido em termos da sua conclusão dentro das restrições de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco, conforme aprovado entre os gerentes de projetos e a equipe sênior de gerenciamento.

O gerente de projetos é responsável, apoiado por sua equipe, pelo estabelecimento de limites reais e alcançáveis para o projeto e por sua realização no âmbito das linhas de base aprovadas. Porém, observe que isso não é o suficiente.

O entendimento atual sobre o que é sucesso em projetos nos remete à entrega de valor para o negócio. Em outras palavras, projeto de sucesso é aquele que gera o benefício esperado pela organização, de acordo com seu planejamento estratégico institucional. O método PRINCE2® dá enfoque na importância da geração de valor ao definir projeto como “uma organização temporária criada com o propósito de entregar um ou mais produtos de negócio, de acordo com um Business Case pré-acordado.”

Observe: ambas as abordagens são necessárias para falarmos de sucesso em projetos. O sucesso de um projeto é algo que possui nuances que não se limitam exclusivamente aos níveis tático OU estratégico.

Dessa forma, a pergunta “o projeto foi concluído com sucesso?” possui uma natureza incompleta, pois tenta descobrir apenas se a conclusão do projeto atende a requisitos de sucesso que, se foram corretamente definidos, foram devidamente alcançados. A pergunta crucial e que vem para completar a anterior é: valeu a pena fazer o projeto?

Essa pergunta nos remeterá ao alcance de objetivos estratégicos. Ela nos faz questionar se aquilo que a organização busca para diferenciar-se, para superar desafios e para prosperar, foi alcançado.

Ao passo que a clássica “concluído com sucesso” faz alusão somente ao alcance de objetivos táticos/operacionais (escopo, tempo, custo, qualidade...) a pergunta “valeu a pena?” endereça a realização de benefícios.

Muitos projetos são concluídos de forma satisfatória, porém seus produtos finais caem em desuso ou simplesmente não são mais adequados ao posicionamento estratégico da organização executora. Por outro lado, há projetos muito conhecidos na literatura, como a Ópera de Sidney, que sob a ótica exclusiva de gerenciamento foram um fiasco, mas que representam grande valor estratégico para quem executou. Leia mais sobre esse case aqui.

Concluo apontando que devemos manter o olhar atento e vigilante sobre os dois aspectos: entregar os benefícios estratégicos esperados (questionar durante a execução: “Esse projeto continua valendo a pena?” e após sua conclusão: “Esse projeto valeu a pena?”) ao mesmo tempo em que somos eficazes e eficientes nos processos de planejamento, monitoramento e execução.

Como definir o sucesso do projeto?

Faça três perguntas, envolvendo as diversas partes interessadas:

• O que se considera sucesso para esse projeto?
• Como o sucesso será medido?
• Quais fatores podem afetar o sucesso?

Isso parece bastante óbvio, eu sei. Mas com tantos projetos que são considerados “fracassos”, creio que ainda há muito a melhorar no que diz respeito a definir e perseguir o sucesso.

[i] Guia PMBOK® 6ª edição. Tabela 1-2: Visão comparativa de gerenciamento de portfólios, programas e projetos, página 13.