Holocracia, um sistema que ganhou vez na era digital

Grande parte das organizações definem sua estrutura com a distribuição de poder, papéis e alocação de pessoas, no formato top-down, ou seja, por meio de organogramas verticais.

A holocracia, ausentando chefes e gerentes, propõe que funcionários sejam escolhidos para determinadas funções, sem cargos pré-definidos, unindo suas aptidões com as competências funcionais solicitadas pela corporação (Google,2016)

Este sistema de gestão foi criado pelo fundador da Exton Pensilvânia, Brian J. Robertson e ele, em 2007, introduziu formas democráticas de liderança organizacional. Em 2015, lançou o livro Holacracy: O Novo Sistema de Gestão para um mundo em constantes mudanças.

Para Brian Robertson, a holocracia é um sistema de autoridade distribuída – um conjunto de “regras do jogo” que colocam o empoderamento como núcleo da organização, e permite a livre geração de valor.

A ideia básica é reestruturar a organização em círculos (times de colaboradores) mais independentes, que interajam uns com os outros. Nesses círculos podem haver alguns voltados à administração, outros à produção e assim por diante. A holacracia define um processo de governança que permite aos círculos (times) alterarem a sua estrutura de forma progressiva e contínua.

As tarefas e atividades a serem realizadas por cada colaborador são definidas em reuniões de governança, com participação de todos os integrantes de cada círculo. Cada círculo pode criar suas políticas e normas para alcançar metas.

Em um sistema de gestão tradicional, o detentor do poder normalmente delega uma responsabilidade a um subordinado. No entanto, o responsável pelo resultado da decisão delegada continua sendo o gestor que delegou. Na holacracia, quem desempenha um papel é responsável e responsabilizado pelas decisões. Os círculos (times) controlam, executam e medem todo o trabalho pelo qual são responsáveis (holocraciabrasil.com)

Ao contrário do que a maioria pensa, as organizações que praticam holacracia não sofrem com inércia de análises e com discussões infinitas, pois grande parte das decisões são tomadas pelos membros que preenchem os papéis. Para as decisões de governança, ou seja, alteração de funções, responsabilidades e círculos, o Processo Integrativo de Tomada de Decisão é utilizado.

Em algumas empresas digitais isso já existe, pois a geração de negócios está em rede, e todos participam do processo de decisão, e algumas pessoas são responsáveis pelas decisões finais. Segundo Fausto Vanin, da POX, é inevitável que tenhamos que conciliar, aos poucos, o mundo digital com este novo sistema. Fausto, em sua palestra no 19º Congresso Internacional de Gestão, ocorrido em 13/08, usou como exemplo a greve dos caminhoneiros onde, pelo Whats app, as informações e o processo de decisão aconteciam simultaneamente em todo país, sem no entanto aparecer um presidente, diretor, gerente. A liderança era de quem estava de fato envolvido com a greve, assumia a responsabilidade e tinha condições de decidir por conhecer à fundo os motivos e as requisições de toda classe.  

Outro exemplo é a Zappos, um e-commerce de calçados e moda de rápido crescimento. Quando 14% dos seus funcionários decidem deixar voluntariamente a empresa juntos, a maioria das organizações apertariam o botão de pânico. Mas a Zappos, em 30 de abril de 2015, apresentou um ultimato para os colaboradores para que optassem por abraçar uma mudança organizacional maciça, a holocracia ou por receber um dividendo atrativo e deixar a empresa. 210 funcionários escolheram sair, mas a holocracia foi implantada.

Desde que ingressou na Zappos, com 27 anos de idade, o CEO Tony Hsieh tinha estabelecido uma estratégia única para o varejo on-line. A Zappos é mundialmente famosa por ter estabelecido padrões mínimos de qualidade quando se trata de serviço ao cliente. Tony e muitos outros já disseram que ela é uma “empresa de atendimento ao cliente que, por acaso, vende sapatos e roupas”. A holocracia deu certo nesta empresa.

Como resultado deste sistema de gestão, pode-se esperar uma organização mais flexível e ágil, que é construída para lidar com mudanças constantes, a exemplo das necessidades da gestão atual, ao mesmo tempo em que cria uma cultura de empoderamento. O colaborar terá mais autonomia e consequentemente mais responsabilidade. 

Mas voltando para nosso grandioso Brasil, acredito estarmos distante da possibilidade de criar uma cultura baseada neste sistema.

Segundo Haddad, 2016, em administradores.com, hoje sequer existe a consciência, por isso os brasileiros levarão décadas para absorver o sistema e aprender a ser responsáveis por suas competências e eficiência.

Nossos profissionais tem uma extraordinária capacidade de adaptação, mas um longo tempo será necessário, pois temos que levar em conta os aspectos que envolvem nossa cultura, os padrões de procedimento e o jeitinho a que nós brasileiros estamos acostumados.