Liderança

“Um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom líder faz as coisas certas.”

Warren Bennis

Gerir é diferente de liderar, em seguida procurarei fazer uma análise dos comportamentos que são reveladores de boa liderança e das principais teorias de liderança que na minha opinião têm maior aplicabilidade à gestão da força de vendas.

Características dos líderes bem-sucedidos

Existem algumas características comuns que se podem imputar aos líderes de sucesso:

- Têm forte sentido de propósito, isto é, sabem o que é que tem de ser feito para alcançar os objetivos;

- São comunicadores efetivos, ou seja, comunicam a sua visão de futuro, comprometem a força de vendas nesse caminho indicando-lhes a maneira de lá chegar;

- São persistentes, estão preparados para investir o tempo e o esforço necessários para atingir os objetivos;

- São possuidores de autoconhecimento, têm uma ideia clara dos seus pontos fortes e daqueles que necessitam de melhoria, das suas competências e conhecimentos;

- Praticam aprendizagem contínua de forma a aprofundar as competências atuais e a desenvolverem novas competências;

- Gostam e são estimulados pelo seu trabalho;

- Inspiram a sua equipa e promovem a conjugação de esforços no sentido de atingirem objetivos comuns;

- Estabelecem relações baseadas na confiança, respeito e carinho;

- Conhecem muito bem as motivações intrínsecas e extrínsecas dos seus colaboradores para que possam influenciá-las;

- Assumem riscos, estando disponíveis para explorar e experimentar novos desafios e formas de abordagem do trabalho;

- Disponibilizam-se para ajudar os outros a atingirem os seus objetivos, removendo ou reduzindo obstáculos de forma a facilitar a tarefa da força de vendas;

- Motivam e inspiram a força de vendas a serem melhores incutindo-lhes autoconfiança.

Estilos de liderança segundo Goleman

Os estudos de Goleman giram em torno das emoções e da forma como estas afetam as organizações, tendo desenvolvido uma teoria de liderança com base na inteligência emocional.

Segundo Goleman, os líderes devem ser capazes de conduzir as emoções coletivas para direções positivas por via da criação de um bom clima organizacional que pode ser conseguido através do entusiamo, dinamismo, segurança, otimismo e da boa disposição. Emoções negativas tais como: irritação, ansiedade e má disposição desviam a atenção e o foco para a realização das tarefas causando desorientação e têm efeitos negativos na qualidade da vida laboral dos colaboradores.

As emoções positivas ajudam à compreensão da informação, à tomada de decisões, aumenta a criatividade, torna as pessoas mais disponíveis para a realização das tarefas aumentando o seu grau de comprometimento e potencia a realização de tarefas em grupo. Todos estes fatores têm um efeito extremamente positivo no tratamento que se dá aos clientes.

Goleman agrupou os estilos de liderança em seis grupos: visionário, conselheiro, relacional, democrático, pressionador e dirigista, tendo concluído que os melhores líderes são aqueles conseguem combinar vários estilos de liderança (mínimo quatro), aplicando-os em função do comportamento do liderado e da situação vivida.

Os estilos de liderança visionário, conselheiro, relacional e democrático geram emoções positivas e como tal têm um efeito positivo no clima organizacional. Os estilos pressionador e dirigista podem ser úteis para serem utilizados em situações específicas, mas afetam negativamente o clima organizacional pelo que devem ser utilizados com moderação.

Fonte: Adaptado de Goleman (2000)

Liderança Situacional de Hersey, Blanchard e Johnson

Existem algumas semelhanças ente o estudo levado a cabo por Goleman e a teoria da liderança situacional de Hersey, Blanchard e Johnson sendo que é uma teoria que tem particular aplicabilidade a líderes de equipas de comerciais.

Estes autores defendem que independentemente do estilo de liderança predominante no líder, este deve adaptar o seu estilo de liderança em função das situações e das características (competências e empenhamento) do colaborador, praticando uma liderança personalizada.

Para tal, o líder tem de ter ou desenvolver as capacidades de diagnóstico (para avaliar as situações) e de flexibilidade (para adaptar o estilo a utilizar).

Os colaboradores requerem tratamentos diferenciados em função do seu grau de motivação e o seu nível de competências para a execução de uma determinada tarefa. O que pressupõe a aplicação de estilos diferentes para colaboradores diferentes, mas também, estilos diferentes para o mesmo colaborador em função de cada uma das tarefas que lhe é atribuída porque o colaborador pode demonstrar diferentes graus de empenhamento e de preparação para a execução de cada uma delas.

Fazendo o diagnóstico para cada colaborador no que diz respeito à sua competência e empenhamento para a execução de uma determinada tarefa, o líder ajusta a intensidade dos comportamentos diretivos e de apoio em função da situação, o que se traduz em 4 estilos de liderança distintos que devem ser utilizados em conjunto.

Estilos de liderança situacionais (tendo em conta o grau de motivação e o nível de competências que o trabalhador demonstra na execução de uma tarefa):

Os líderes devem trabalhar no sentido de desenvolverem a sua equipa de modo a que tenham o maior número possível de trabalhadores motivados e competentes nas tarefas que desenvolvem. Este desenvolvimento da equipa tem como objetivo delegar o máximo de tarefas.

Estilos de liderança em ação (o que é que o líder deve fazer em cada um dos estilos):

A Liderança segundo Gostick e Elton

De acordo com Gostick e Elton, os quatro elementos básicos da liderança são: a definição de objetivos, a comunicação, a confiança e a responsabilidade. O reconhecimento é considerado um elemento extra que funciona como acelerador da eficácia do líder.

• Definir objetivos claros

“Um homem sem propósito é como um navio sem leme.”

Thomas Carlyle

A definição clara dos objetivos indica a direção e o rumo que deve ser seguido. É útil a fixação de objetivos intermédios de forma a indicar o caminho para a realização do objetivo principal. O gestor deve demonstrar capacidade de converter objetivos complexos em tarefas simples e práticas de modo a que o objetivo seja atingido com mais facilidade. Os objetivos servem de farol para os colaboradores e são elucidadores da razão do seu trabalho.

A definição de objetivos permite a criação de sistemas de monotorização da atividade da equipa da força de vendas, ajudando-as a reinventarem-se a si próprias. Como os resultados são do conhecimento de todos, existe a tendência para os bons vendedores influenciarem todos os outros, isto é, o sucesso aumenta a confiança, auto impõe a necessidade de repetição de resultados positivos, tem efeito de contágio e faz acreditar que todos podem ter sucesso.

• Comunicar abertamente

“Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam da ineficácia da comunicação.”

Peter Drucker

A comunicação é uma tarefa que o gestor da força de vendas deve investir diariamente no sentido de dar feedback à sua equipa sobre a sua atividade, refinar a estratégia comercial, transmitir informações relevantes para o desempenho da sua atividade, disponibilizando-se para ouvir e resolver problemas e produzindo relatórios de auxílio às vendas, como por exemplo: evolução das vendas, comparação das vendas por cliente em períodos homólogos, clientes sem compras num determinado período de tempo, etc..

A realização de reuniões, para além de permitir fazer o controlo da atividade e da análise de desvios, permite a discussão de ideias no sentido de identificar oportunidades e eliminar constrangimentos.

• Gerar confiança

“Eu não me envergonho de corrigir meus erros e mudar as opiniões, porque não me envergonho de raciocinar e aprender.”

Alexandre Herculano

A confiança mútua consiste em estabelecer relações em que todos estão orientados para o mesmo objetivo, sabendo que podem contar uns com os outros em prol desse mesmo objetivo.

Os líderes que geram confiança potenciam a motivação, o maior comprometimento dos trabalhadores e maior assertividade no trabalho. A confiança é um fenómeno recíproco, isto é, o comportamento das pessoas é um reflexo da forma como são tratadas.

Um líder gerador de confiança apresenta os seguintes comportamentos: assume os seus erros publicamente, é cumpridor da sua palavra e dos seus compromissos, rodeia-se das pessoas certas, assume comportamentos éticos, não pactua com a desonestidade e transmite sempre uma imagem positiva da empresa.

Uma boa forma de gerar confiança nas suas equipas é regularmente promover o acompanhamento da sua equipa nas visitas efetuadas aos clientes. Este tipo de ações, para além de revelarem respeito e preocupação para com a equipa, possibilita um melhor conhecimento dos clientes e do mercado, fomenta relações de confiança com os clientes e o próprio desenvolvimento da equipa por via de formação on job.

Os líderes que conseguem estabelecer relações de confiança com as suas equipas conseguem que as mesmas sejam mais autónomas, coesas e tenham maior sentido de missão e comprometimento com os objetivos da empresa.

• Responsabilizar

“Não só somos responsáveis pelo que fazemos, mas também pelo que não fazemos.”

Jean Molière

A responsabilização visa garantir a justiça e equidade entre pessoas. O acompanhamento e o feedback diário é fundamental para que os colaboradores saibam exatamente qual o seu grau de aderência aos objetivos de modo a que se possa corrigir desvios e celebrar os feitos que vão sendo realizados.

A responsabilização tem também a ver com a capacidade do líder delegar as tarefas certas às pessoas certas, para tal, é necessário que o líder tenha tido a capacidade prévia de desenvolver as suas equipas para que possa promover essa delegação.

• Reconhecimento

“Trate sempre os seus funcionários exatamente como quer que eles tratem os seus melhores clientes.”

Stephen Covey

Empiricamente está demonstrado que o reconhecimento melhora a motivação e os resultados de gestão das empresas. Assim, o grande desafio é passarmos do modelo de liderança transacional para o modelo transformacional, em que existem benefícios para todas as partes.

A falta de reconhecimento tem efeitos nefastos na moral, na produtividade e consequentemente na produtividade dos colaboradores.

Muitas pessoas não são motivadas apenas por fatores monetários, elas necessitam que o trabalho por si desenvolvido seja respeitado e valorizado.

Conclusão

Em resumo, pode-se afirmar que os líderes de equipas de força de vendas mais eficazes são aqueles que são inspiradores e geraram entusiasmo; comunicam melhor a missão de vendas; motivam as suas equipas removendo obstáculos; acompanham diariamente as equipas, dando o exemplo; disponibilizam argumentários de vendas que permitem distinguir e realçar as vantagens competitivas do produto face aos concorrentes (a comunicação de vendas deve realçar as soluções, em vez das características do produto) e fomentam uma cultura de autoresponsabilização e de automotivação.