O conselheiro em empresas familiares: a hora certa para ir mais longe

maio 29, 2024

As empresas familiares têm um histórico e ocupam um papel importante na economia brasileira, e por que não dizer mundial. Conforme o relatório “Demografia das empresas e estatísticas de empreendedorismo: 2021”, do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), 90% das empresas brasileiras nascem familiares, geram 70% dos empregos e 65% do PIB. Entretanto, 70% não conseguem chegar à segunda geração e apenas 5% sobrevivem até a terceira geração.

Partindo, na maioria das vezes, de pequenos empreendimentos que se consolidaram ao longo de gerações, muitas empresas consistem hoje em verdadeiras potências empresariais. Mais do que tratar dos caminhos percorridos nos primórdios dessas empresas, o propósito deste artigo é aprofundar o papel de um conselheiro nesse tipo de ambiente.

As empresas familiares comumente são formadas por um fundador ou mais, dentro de uma mesma família. Com controle e gestão concentrados nas mãos desse(s) fundador(es), a empresa, com seus erros e acertos, cresce e se consolida no mercado.

O tempo avança e uma segunda geração passa a integrar os negócios da família, trazendo novo “fôlego”, mas também conflitos geracionais, ideológicos, conceituais e, mesmo, familiares. Os Círculos de Davis e Tagiuri (Família, Propriedade e Empresa) exemplificam bem que, apesar da entrada de novos familiares, a empresa costuma ter seu controle mantido nas mãos do(s) fundador(es).

Entretanto, é na terceira geração da família à frente dos negócios que as transformações no âmbito da empresa passam a ser mais intensas e conflitantes. O controle total passa gradativamente por um processo de descentralização conforme a empresa, antes pequena, toma contornos maiores e se torna ainda mais complexa em termos de gestão. O papel do(s) fundador(es) perde força, a forma de fazer negócios muda, novas tecnologias chegam e a sociedade se transforma. Internamente, novos familiares e atores externos adquirem relevância e voz.

É nesse momento que os Círculos de Davis e Tagiuri (Família, Propriedade e Empresa) se desvencilham, mas mantêm-se vinculados. E é aí que entra o conselheiro (e o conselho).

O papel de um conselheiro em uma empresa familiar

O papel de um conselheiro em uma empresa familiar é multifacetado e essencial para garantir a sustentabilidade, a governança e o crescimento da organização. Antes de tudo, este profissional precisa compreender os desafios que este tipo de empresa enfrenta, como conflitos familiares, nepotismo, favoritismo, resistência à mudança e a possível falta de profissionalismo. Por outro lado, deve considerar os elementos positivos que fizeram com que a empresa sobrevivesse por décadas e chegasse ao patamar em que se encontra atualmente. Entre esses ativos estão o vínculo emocional entre os membros da família envolvidos, a cultura empresarial que desenvolveram e a confiança entre os familiares envolvidos preexistentes.

Essas considerações devem ser levadas em conta ao elaborar o planejamento estratégico, garantindo que esteja alinhada com os objetivos de longo prazo dos proprietários e com a missão da empresa. Trazer uma visão externa e experiências diversificadas pode orientar a empresa em direção a oportunidades de mercado e inovação.

Para isso, um diagnóstico da situação atual da empresa é o primeiro passo para planejar a implementação da gestão corporativa: analisar a estrutura organizacional existente, identificar áreas que precisam de aprimoramento, estabelecer objetivos claros para a profissionalização e melhoria da governança corporativa compõem um diagnóstico a ser realizado.

Família e sucessão

No âmbito da sucessão familiar, a mediação de conflitos familiares pode prevenir, impedir ou diminuir possíveis impactos negativos nos negócios. O conselheiro pode fornecer uma perspectiva imparcial e ajudar a facilitar a comunicação e o entendimento entre os membros da família.

Entre as medidas a serem tomadas, o conselheiro pode estabelecer um acordo de família que define as regras de governança familiar e os direitos e deveres de cada membro. Pode também criar processos formais de mediação e arbitragem para resolver disputas de maneira justa e eficiente.

O planejamento sucessório bem estruturado pode prevenir conflitos familiares e garantir que os sucessores estejam preparados para assumir a liderança. Essa preparação de líderes e sucessores também é um dos papeis centrais de um conselheiro. Cabe a ele identificar e preparar sucessores potenciais dentro da família ou sugerir a contratação de profissionais externos (se necessário), propor investimentos em programas de capacitação e desenvolvimento para preparar os sucessores e criar um plano de transição com etapas definidas para a sucessão.

Gestão, finanças e governança

Afora as questões sucessórias, o trabalho sobre o aspecto estratégico-operacional da empresa também é de competência do conselheiro. Por serem constituídos já em uma etapa bem posterior à criação da empresa, com um modelo de gestão há muito solidificado, o conselheiro desempenha um papel crucial na implementação de boas práticas de governança. A formação dos conselhos (de administração, consultivo) e de comitês específicos (auditoria, finanças etc.) pode ser útil para fornecer orientação adicional nas mais diversas áreas de atuação.

O conselheiro atua na gestão financeira estratégica da empresa, na definição clara de políticas, procedimentos e normas que orientem a administração e no monitoramento das operações e das finanças para assegurar que estejam em conformidade com os objetivos e valores da família. Também pode auxiliar na captação de recursos, fornecendo acesso a redes de investidores e fontes de financiamento.

Ainda acerca da gestão, o conselheiro ajuda a monitorar e avaliar o desempenho da empresa, garantindo que os objetivos sejam alcançados e que os riscos sejam gerenciados adequadamente. Também pode ser responsável por avaliar o desempenho dos executivos e da equipe de gestão, promovendo uma cultura de responsabilidade e melhoria contínua.

Algumas iniciativas de controle e monitoramento incluem realizar auditorias regulares para avaliar a conformidade com políticas e procedimentos e reunir regularmente feedbacks dos membros do conselho e da administração para fazer ajustes necessários.

Olhar para o futuro

Em um plano mais amplo, a entrada dos conselhos representa uma nova etapa na história de uma empresa familiar. Este passo é decisivo para que as decisões sejam tomadas de forma mais independente, imparcial e equilibrada. Marca também uma nova fase na sua profissionalização, ao integrar profissionais externos em uma posição de hierarquia superior, trazendo consigo novas capacidades, visões de mundo, experiências e contribuições para a gestão, para o planejamento e a sustentabilidade da empresa.

Parte dos sócios, sejam eles familiares em sua integridade ou em parte, tomarem essa decisão estratégica de formar os conselhos. Essa decisão estará calcada no estabelecimento de uma visão de futuro de médio e longo prazos, na busca por novos mercados, no posicionamento da marca no mercado, na gestão de riscos e investimentos, ou seja: no propósito de prosperar com segurança e durabilidade.

Bibliografia

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE): “Demografia das empresas e estatísticas de empreendedorismo, 2021” - https://sidra.ibge.gov.br/pesquisa/demografia-das-empresas/tabelas

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Artigo: Conselho em empresas familiares - Parte do PFCC - Programa de Formação e Certificação de Conselheiros da Board Academy Br