O Erro é um Pecado Corporativo Fatal

Artigo publicado no Valor Econômico, em agosto de 2018 

Há algum tempo, tenho criticado modismos que não passam de discurso corporativo nesta coluna. São iniciativas que não sobrevivem ao primeiro dia na empresa. Estampam manchetes e frases de efeito sobre o novo mundo dos negócios, mas são engolidas na primeira reunião de resultados. 

Um desses modismos é a ideia de que o erro é uma permissão das empresas vencedoras. Algo do tipo: “aqui podemos errar e seremos mais fortes com nossos aprendizados”. Fala que surgiu no ícônico Vale do Silício pelo mantra “fail often, fail fast” (falhe sempre, falhe rápido), afinal a tolerância ao erro seria parte de qualquer processo de inovação.

Vejo que não faltam caravanas e peregrinações para compreender como, em um pedaço de terra no oeste americano, surgiu um celeiro de excelência, inovação e uma economia maior do que muitos países.

Infelizmente, o Vale do Silício não representa a cultura de gestão das empresas espalhadas pelo mundo. Na lógica de comando e controle, a cultura do erro permitido para inovar é uma mera teoria simpática.

Um recente artigo publicado pelo jornal The Wall Street Journal sobre este tema (“How not to Flunk a Failure”, de John Danner e Mark Coopersmith) listou algumas dicas para executivos aprenderem a valorizar os erros como parte do desenvolvimento. Esse é apenas um dos conteúdos sobre a importância do erro nos negócios que vejo por aí.

Mas, no final das contas, todos sucumbem pela cultura de curto prazo e a imposição de sobrevivência da maioria das organizações. Imersas em restrições orçamentárias profundas e com a necessidade de geração de caixa, elas não podem errar. O erro é um drama que gera má reputação para aqueles que falham na empresa. Com velocidade supersônica, os dedos apontam para quem cometeu a leitura equivocada, não alertou sobre os riscos ou decidiu investir em um produto que naufragou. Não há espaço para falhas. O executivo que as comete carrega rapidamente uma marca negativa e, muitas vezes, difícil de corrigir. Terá sorte se sobreviver à próxima reestruturação.

O culto ao erro como parte do processo é restrito a algumas empresas. O Vale do Silício e seu inquestionável ecossistema inovador representam a realidade de um seleto grupo de empresas.

Uma pesquisa sobre os principais fatores de estresse e medo no trabalho da consultoria Deloitte, realizada no ano passado com 23 mil pessoas de 1.300 organizações e em 120 países, mostra que, para 82% dos entrevistados, o erro está no topo da lista e sai na frente de outros desencadeadores, como ter múltiplas atividades, dificuldade de entregar resultados e carga de horário excessiva. Ou seja, as pessoas sabem que não podem errar porque isso custará o seu emprego. Terão nas suas costas uma pesada marca que atestou a sua falha, perdendo o trabalho e o prestígio.

Podemos inferir que esse medo de agir pode significar uma escolha do indivíduo. Algo como um traço de personalidade que o impedisse de se expor, mesmo que o ambiente fosse tolerante ao erro. 

Mas, na minha percepção, esta não é a realidade dos ambientes corporativos. As pessoas não se expõem porque têm medo das consequências do erro. Nossa espécie é hábil em analisar o ambiente e perceber o que é tolerável e quais as consequências das atitudes.

Não há dúvidas de que a inovação depende da tolerância ao erro. Não existe mudança significativa sem alguma dose de risco. Mas, parece que ainda estamos engatinhando na construção de ambientes genuinamente acolhedores e que permitam o aprendizado baseado nas experiências que não deram certo.

Para sairmos do discurso, precisaremos construir uma cultura de diversidade, culto ao diálogo e a tolerância aos erros. Mas, não vamos nos iludir: essa mudança de modelo mental começa no topo da empresa. Acionistas, conselheiros e CEO precisam dar os sinais de que aceitam o erro como parte do aprendizado. O outro caminho será continuarmos tratando como moda textos modernos e de impacto cosmético.