O IMPACTO DO PENSAMENTO AMBIDESTRO NAS EMPRESAS EM ESTADO DE CRISE

1-  Introdução

O objetivo deste artigo é definir as bases de um Pensamento Ambidestro e demonstrar seu impacto nas organizações diante de um Estado de Crise.

No início são apresentadas as características do contexto atual e uma reflexão acerca das definições de Estado de Crise.

Na sequência adentramos no Pensamento Ambidestro, definindo o que é “Exploitation” e “Exploration”, apresentando seus atributos e os tipos de estrutura possíveis para implementá-lo nas organizações.

Para a comprovação deste tipo de pensamento, apresentamos uma ampla pesquisa publicada pela Harvard Business Review que demonstra a efetividade de estratégias ambidestras diante de várias crises.

2-  Contexto & Definições

Nas últimas décadas a terminologia “VUCA”, acrônimo na língua inglesa de Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade, tem sido rotineiramente utilizada para descrever a atmosfera que as empresas estão inseridas e se relacionam.

Existem controvérsias relacionadas ao seu surgimento, porém é consenso que surgiu na década de 80 e foi incorporado às academias militares dos Estados Unidos, uma vez que este período culminou com o final da “Guerra Fria”, ocorrendo a migração de uma dualidade EUA e URSS para um mundo multifacetado.

Tanto nas academias militares como no mundo dos negócios, o conceito “VUCA” contextualiza de forma eficiente a realidade atual.

Outro ponto refere-se à temporalidade, apesar deste conceito ter surgido na década de 80, a influência destas variáveis já vinha acontecendo no mundo, principalmente com o fim do determinismo logo após a 2ª Guerra, onde deixa-se de ter uma relação causa-efeito para uma relação com múltiplas causas e múltiplos efeitos, consequência das revoluções científicas e surgimento do movimento pós-moderno.

Porém é no fim do século XX e início do XXI, com a Globalização, crescimento exponencial da internet e redes sociais, impactando de forma significativa mercado financeiro, meios de comunicação e hábitos de consumo, que o “VUCA” ganha enorme força, auxiliando as organizações no entendimento do contexto para embasar as decisões de negócio.

Para o entendimento do conceito “VUCA” é imperativo a definição de cada variável, começando pela mãe de todas que é a “Complexidade”. Segundo MORIN (1999), “Vivemos numa realidade multidimensional, simultaneamente econômica, psicológica, mitológica, sociológica, mas estudamos estas dimensões separadamente, e não umas em relação com as outras. O princípio de separação torna-nos talvez mais lúcidos sobre uma pequena parte separada do seu contexto, mas nos torna cegos ou míopes sobre a relação entre a parte e o seu contexto”.

O impacto da especialização e ausência do pensamento sistêmico é que se torna cada vez mais improvável a acurácia das previsões, mesmo a curto prazo. “Complexus” significa originariamente o que se tece junto. O pensamento complexo, portanto, busca distinguir (mas não separar) e ligar.

Se a “Complexidade” é a mãe das variáveis VUCA, a “Volatilidade” é o filho primogênito e está associada à incerteza, imprevisibilidade e risco.

Já trazendo para a esfera corporativa, segundo JUBERT e “Et Al” (2008), a volatilidade de ativos representa as alterações ocorridas nos seus preços em razão de diversos fatores relacionados ao desempenho destes e da conjuntura econômica.

Fatores relativos ao desempenho dos ativos são as boas e más notícias sobre o seu aspecto organizacional, administrativo ou econômico-financeiro, que podem ser mais especificamente a concorrência interna e externa, surgimento de produtos substitutos, custos e oferta de insumos, regulamentação ambiental, mudanças na tributação e gestão da companhia, entre outros.

A volatilidade de ativos foi bastante potencializada com a globalização do mercado financeiro e o desenvolvimento da tecnologia da informação, principalmente no que tange à velocidade e conectividade. Não é incomum, por exemplo, uma desvalorização da moeda turca afetar ativos no Brasil.

Somados aos fatores determinísticos citados acima, podemos considerar ainda as expectativas e especulações dos investidores, que contribuem significativamente para o aumento da volatilidade de mercado, não importando muito com a direção “altista” ou “baixista”, o que importa é o movimento e o número de transações, comprando-se na baixa e vendendo-se na alta do preço.

Adiciona-se ainda ao enredo da “Volatilidade” o que TALEB (2012) chamou de “Cisnes Negros”, que são eventos significativos, inesperados e com grandes consequências, que muitas vezes, mudam nosso mundo: 1ª e 2ª Guerras Mundiais, 9/11, Internet etc.

Entende-se por “Ambiguidade”, no contexto desta pesquisa, a ausência de uma única resposta certa para determinado problema face ao elevado número de variáveis e suas interdependências que compõem a situação, fruto da “mater” complexidade.

Nem sempre temos clareza das causas e até mesmo do significado, o que impossibilita uma visão maniqueísta dos eventos, o que importa passa a ser a efetividade da decisão, naquele momento, para determinada situação.

A última variável “VUCA” que tratamos é a “Incerteza” (Uncertainty) é quase que uma consequência das outras três, motivo pelo qual foi deixada por último.

A instabilidade causada pela volatilidade dos ativos e mercados, pela ambiguidade dos problemas e complexidade das situações devido à interdependência das dimensões, conectividade ente pessoas, processos, mercados, plataformas etc., fragiliza e torna efêmero qualquer tipo de previsão ou planejamento.

A denominação “VUCA” pode não ser uma unanimidade no mundo acadêmico, podendo surgir outras denominações, classificações e simplificações, como por exemplo, todo este contexto resume-se em “Complexidade” ou “Incerteza”. Entretanto torna-se difícil discordar do conteúdo apresentado acima, independente da terminologia, pois ilustra elementos presentes na realidade das empresas que impactam o destino delas.

Até agora tratamos de impacto do contexto externo às organizações, porém temos o contexto interno, que igualmente afeta o destino destas e, principalmente estão vinculadas às questões humanas, como por exemplo, perfil e competência das lideranças, questões sucessórias, disputas de poder, além da efetividade dos processos operacionais, comerciais, administrativos / financeiro e direcionamento estratégico adequado.

Ficar passivo ou tomar decisões atrasadas diante da constante mudança de premissas de negócios derivadas do contexto acima, seja externo ou interno, considerando que estão interligados, tem levado cada vez mais empresas a um Estado de Crise e, no limite, à sucumbência.

Para ilustrar a afirmação acima, apresentamos dois dados:

Primeiro, no Brasil, segundo o IBGE 2.241 empresas fecham as portas todos os dias, dados referentes ao período de 2018 a 2020, onde em média 818 mil empresas encerram suas atividades todos os anos, número agravado nos últimos dois anos.

Fonte: IBGE

Segundo, no mundo não é diferente, tomando como base um outro tipo de dado, mais abrangente, referente à evolução do tempo médio de vida das empresas listadas no S&P 500 nos últimos 100 anos, apurado pela Nielsen, onde em 1925 o tempo médio era de 67 anos e em 2025 projeta-se 16 anos, ou seja, as empresas vivem 4 vezes menos do que a um século atrás. Estes dados ilustram evolução negativa causada pelo contexto “VUCA” constituído de forma crescente na segunda metade do século XX.

O que este artigo se propõe é mostrar como uma forma de pensar e agir, que chamamos de “Ambidestra”, pode auxiliar empresas e suas lideranças a lidar com o contexto descrito acima, mitigando os seus impactos, seja na prevenção ou correção de uma crise.

Antes de entrar no cerne deste artigo que é o “Pensamento Ambidestro”, é mandatório definirmos "Estado de Crise”.

Segundo LOPES (2006) “O termo crise, na sua origem, deriva do grego Krisis, o qual derivava de um conceito adotado pela medicina. Nesta vertente, entendia‐se que estávamos neste estado, quando o paciente se encontrava numa fase de evolução da doença onde ele poderia evoluir para a recuperação ou para a morte.

Portanto a crise é vista, de igual modo, como um estágio final ou uma ocasião de crescimento, com a criação de novos equilíbrios, e o reforço da pessoa e da sua capacidade de reação a situações menos agradáveis.”

Outra definição que reforça a acima, vem de BAUMAN e BORDONI (2014) em seu livro “Estado de Crise”, terminologia inclusive utilizada neste trabalho, e tem um viés mais econômico, onde uma crise econômica é uma fase de recessão caracterizada por falta de investimentos, diminuição da produção, aumento do desemprego, enfim, o termo tem um significado geral de circunstâncias desfavoráveis frequentemente ligadas à economia.

A crítica dos autores é porque trata-se “crise” como uma entidade abstrata e despersonalizada, o que soa vagamente sinistro. Outro ponto é que num contexto mais econômico prefere-se utilizar este termo ao invés de “conjuntura” ou “depressão”.

“A noção de crise transmite a imagem de um momento de transição de uma condição anterior para uma nova”, transição esta que está vinculada ao crescimento, evolução para um status diferente, um passo adiante decisivo, como por exemplo crises de adolescência ou mesmo crises matrimoniais.

Em suma, segundo os autores, a “crise” é o fator que predispõe à mudança, que prepara para futuros ajustes sobre novas bases, o que não é depressivo. O desafio imposto neste momento é o da escolha das medidas certas, pois duas características comuns de um “Estado de Crise” referem-se à incerteza/ignorância da situação e ao ímpeto de intervir.

Vale dizer que não é pretensão deste trabalho esgotar todos os conceitos de “crise”, apenas trouxemos o suficiente para auxiliar na elucidação dos objetivos desta obra.

Feito esta consideração, citamos uma última definição utilizada pela Harvard Business School que sintetiza o que foi exposto até aqui.

 “A crise é um evento de baixa probabilidade e alto impacto que ameaça a viabilidade da organização e é caracterizado pela ambiguidade de causa, efeito e meios de resolução, bem como pela crença que as decisões devem ser tomadas rapidamente.”

Apenas uma divergência relacionada à efetiva definição acima, onde acredita-se que a “crise” não exclusivamente seja um evento de “baixa probabilidade”, uma vez que existe a possibilidade de uma deterioração interna nas organizações, ocasionadas por diversos motivos que, uma vez ignorados, aumentam significativamente a probabilidade das empresas adentrarem a um “Estado de Crise”. Alguns destes motivos são exemplificados acima no parágrafo que tratamos Contexto Interno.

3-  Pensamento Ambidestro: “Exploitation & Exploration”

Após alinharmos o ponto de vista sobre o significado de “Estado de Crise”, exploramos agora o conceito introduzido por DUNCAN (1976) chamado “Organização Ambidestra”.

Vale dizer que até 2004 existiam menos de 10 publicações científicas relevantes acerca deste tema, para mais de 80 nos tempos atuais, o que comprova o incremento da relevância deste tema diante do contexto apresentado acima.

Segundo DENVIS e KAHR (2010), o ambiente de relativa estabilidade que foi predominante até os anos 90 e caracterizado por mudanças incrementais, mudou radicalmente, onde as empresas se deparam agora com um ambiente que demanda exploração contínua de novas ideias, produtos e mercados além da necessidade constante de buscar otimização e estabilidade na “produção” dos produtos e serviços atuais.

Parece haver um consenso que para a perpetuidade das firmas torna-se essencial o balanceamento das atividades correntes com as atividades de exploração das oportunidades futuras. Este “modelo dual” foi amplamente abordado por PETERS e WATERMAN (1982), COLLINS e PORRAS (1994), FOSTER e KAPLAN (2001), entre outros.

Porém foi MARCH (1991) quem alcunhou o termo “Exploitation” para as atividades correntes e “Exploration” para as atividades de prospecção de oportunidades futuras e, os correlacionou com o termo “Ambidestria”. Ainda segundo MARCH, ambas atividades necessitam de alocação de recursos e clamam por diferentes estratégias, processos e estruturas organizacionais.

Encontrar o balanço adequado entre atividades “Exploitation” com “Exploration” não é uma tarefa fácil, inclusive alguns autores consideram como um dos mais difíceis desafios gerenciais.

Numa empresa em Estado de Crise esta tarefa é ainda mais árdua devido ao viés para as atividades “Exploitation”, que privilegiam a geração de caixa no curto prazo.

A literatura reforça a afirmação acima sugerindo que as empresas são melhores em gerir a performance no curto prazo do que no longo prazo. WIGGINS e RUEFLI (2002) analisaram 6772 empresas em 40 segmentos de indústrias por 25 anos e constataram que muitas firmas são capazes de impulsionar o resultado de curto prazo, porém apenas 5% foram capazes de manter retornos ascendentes por 10 anos.

Segundo MARCH, as atividades de “Exploration” requerem flexibilidade, experimentação e assunção de riscos, enquanto as atividades “Exploitation” necessitam de refinamento, eficiência e melhoria contínua.

O´REILLY e TUSHMAN (2007) fazem uma reflexão sobre o tipo de estrutura organizacional requerida para cada grupo de atividades. Atividades “Exploitation” caracterizam-se por estruturas mais formais, mecânicas, tarefas bem definidas e centralização de poder e decisões. Atividades “Exploration” requerem uma estrutura mais orgânica capaz de suportar um ambiente de trabalho empreendedor, com descentralização de poder, caracterizado por experimentação, colaboração e maior tolerância a riscos.

Segundo RAISCH, PROBST e GOMEZ (2007) existem três tipos de estrutura que suporta uma organização ambidestra:

Separação Temporal

Este modo considera períodos dedicados às atividades “Exploitation”, com estrutura centralizada, e períodos dedicados às atividades “Exploration” com estrutura orgânica.

Tipicamente, longos períodos de estabilidade e eficiência são pontuados por curtos períodos de mudanças disruptivas.

Existem críticas relacionadas a este modelo que o consideram muitas vezes contra produtivo, por interromper ciclos longos de construção de eficiência e estabilidade. Este modelo torna-se útil face a eventos que provocam significativas mudanças no ambiente de negócios, como regulatórias, crises econômicas entre outras, não apenas tecnológica e concorrência.

Separação Estrutural

Outro modo de organização estrutural ambidestra é a separação total das duas estruturas, unificadas apenas no nível de liderança máxima da organização (CEO por exemplo). Uma estrutura seria responsável pelas atividades correntes (“Exploitation”) e a outra pela prospecção de novas oportunidades futuras (“Exploration”).

O desafio para este modelo é a integração das estruturas, além da convivência de realidades simultâneas na mesma empresa, com estilo de gestão, remuneração, cultura e competências diferentes.

Estrutura Paralela

Este modelo é também chamado de “Estrutura Colateral” ou “Dual” parte da premissa que os dois modos de estrutura conseguem coexistir de forma integrada sem a separação em duas entidades.

Neste caso, a “Ambidestria” é atingida através da criação de pequenas unidades orgânicas que focarão nas atividades de exploração, enquanto outras focarão nas atividades correntes. O nível de integração acontecerá nos processos, diferente do modo “Separação Estrutural”, que acontece somente na liderança sênior (CEO, por exemplo).

A seleção do tipo de estrutura adequada para que a competência organizacional “Ambidestra” seja desenvolvida será de acordo com o momento, nível de mudança requerida, autonomia, cultura, cadeia de valor entre outros atributos para chegar-se à melhor decisão.

Concluindo a definição e as reflexões sobre “Organizações Ambidestras”, diante do contexto atual descrito acima, torna-se essencial para a perpetuidade organizacional, que os gestores tenham a competência de operar dois radares de forma simultânea, um de Curto Prazo, com foco em eficiência, estabilidade e melhorias incrementais das atividades correntes (“Exploitation”) e outro de Longo Prazo, com foco na prospecção de oportunidades futuras (“Exploration”).

Ambos os radares devem coexistir mirando a geração de valor sustentada do negócio, e a escolha da estrutura adequada é situacional e deve-se observar as características do negócio.

4-   Pesquisa HBR (“Roaring Out of Recession”)

Na etapa do trabalho a seguir, é apresentada uma pesquisa baseada num artigo da Harvard Business Review, de março de 2010, elaborada por Ranjay Gulati, Nitin Nohria e Franz Wohlgezogen, intitulado “Roaring Out of Recession”.

Esta pesquisa demonstra o impacto do pensamento ambidestro nas empresas em estado de crise.

Trata-se de um estudo com 4.700 empresas de capital aberto, classificadas pela Standard & Poor´s, utilizando-se da base de dados da Compustat (que pertence à S&P). Foi estudado o desempenho das empresas diante de três crises globais: a crise de 1980 (que durou até 1982), a contração de 1990 (e 1991) e o colapso de 2000 (que durou até 2002). Para avaliar as empresas foi considerado o período de três anos antes e três anos depois, além do período da recessão.

Para tal análise, foram identificadas mudanças de estratégia em seis itens do Balanço Patrimonial: número de funcionários; custo da mercadoria vendida ponderado pelas vendas; despesas de pesquisa & desenvolvimento; despesas de vendas, gerais e administrativas; despesas de capital e ativo imobilizado.

Os resultados da pesquisa (arredondados) foram os seguintes e demonstram a probabilidade das empresas superarem suas rivais, em 10% ou mais, no crescimento das vendas e lucratividade:

- 17% não sobreviveram a uma recessão (faliram, foram compradas ou fecharam o capital);

- 21% das empresas da amostra que reduziram custos com mais rapidez e profundidade do que os rivais não prosperam, necessariamente. Além do mais, quando a situação melhora, a probabilidade que estas empresas saiam à frente dos concorrentes é a menor de todas;

- 26% é a probabilidade das empresas, que ousam e investem mais do que as rivais durante a recessão, saiam à frente dos concorrentes;

- 37% das empresas que triunfam pós-recessão são aquelas que encontram o equilíbrio, ou seja, cortam custos de forma seletiva ao focar mais na eficiência operacional do que as rivais (“Exploitation”) e ao mesmo tempo investem de forma abrangente no futuro, com gastos de marketing, pesquisa & desenvolvimento e novos ativos (“Exploration”), sendo que destas, 9% ainda mostraram um desempenho superior ao período pré-crise e, superou em 10% ou mais, as rivais do setor em termos de crescimento de vendas e lucro.

Como resultado do estudo, classificam-se em quatro as abordagens estratégicas adotadas pelas empresas durante uma crise:

Empresas focadas em prevenção (“Exploitation”)

São as que tomam medidas defensivas e estão mais preocupadas do que as rivais em evitar perdas. Em geral promovem cortes adotando políticas para reduzir custos operacionais, despesas discricionárias, racionalizam carteiras de negócio e enxugam quadros. Também adiam investimentos em P&D, desenvolvimento de novos negócios ou compra de ativos.

O problema desta estratégia é que tanto os gestores como os trabalhadores começam a encarar toda decisão pela ótica de minimização de perdas, tentando fazer mais do mesmo com menos, derrubando a qualidade e, consequentemente, a satisfação do cliente.

Como tendência, as decisões ficam centralizadas no departamento financeiro, que faz cortes generalizados, dando pouca atenção a iniciativas que podem gerar crescimento pós-recessão. Uma onda de pessimismo invade a organização com controles estritos e ameaças constantes. O foco passa a ser sobrevivência pessoal e organizacional.

Empresas focadas em promoção (“Exploration”)

Organizações nesta categoria frequentemente adquirem uma cultura de otimismo que tende a subestimar a gravidade de uma crise. Seguem firmes na convicção de que se seguirem inovando, os lucros e vendas continuarão a subir, mesmo a clientela clamando por custos menores.

Costumam ser surpreendidas com resultados financeiros ruins e, quando resolvem agir, o fazem tardiamente e de forma desorganizada, piorando o clima organizacional.

Empresas Pragmáticas (“Exploitation” e “Exploration”)

Líderes de empresas pragmáticas entendem que é necessário cortar custos para sobreviver a uma recessão, porém o investimento é igualmente essencial para estimular o crescimento e que devem fazer as duas coisas ao mesmo tempo para que a empresa desponte como líder ao final da crise.

O que empresas nesta categoria fazem é combinar estratégias defensivas (redução do número de funcionários, aumento de eficiência operacional ou ambos) com ofensivas (desenvolver novos mercados, investir em novos ativos ou ambos).

Empresas Progressivas (“Exploitation” e “Exploration”)

Estas empresas adotam uma combinação ótima de lances ofensivos e defensivos.

Primeiro focam na eficiência operacional ao invés de se concentrarem somente em corte de pessoal. Elas também enxugam o quadro de funcionários, porém são muito mais comedidas. Com o moral mais elevado devido a um ambiente rico em segurança psicológica, o único foco da equipe é a busca por soluções que melhorem a eficiência, ao invés de preocupar-se com a segurança do emprego. Numa retomada, os custos diretos e indiretos de contratação de pessoal são sempre maiores.

Estas organizações reavaliam seu modelo de negócio e cadeia de suprimento, buscando um formato mais otimizado e, no momento da retomada, tem uma lucratividade mais rápida que os outros competidores.

Segundo, empresas desta categoria investem em negócios novos e existentes. Durante uma recessão, estas empresas desenvolvem novos mercados em ampliam a base de ativos, aproveitando inclusive a queda de preços. Estas organizações conseguem reagir mais rápido ao aumento de demanda pós recessão com uma competitividade melhor que os concorrentes.

Em terceiro, com recursos liberados por uma melhor eficiência operacional, as empresas progressistas investem com muito critério em P&D e marketing, estando em estreito contato com as necessidades dos clientes, alocando com muita parcimônia os recursos.

Adotar uma estratégia Ambidestra durante uma crise nunca é fácil, é necessária uma comunicação eficiente durante uma crise esclarecendo o porquê se corta verba em uma área e investe-se em outra. É fundamental ter bem claro os retornos financeiros confiáveis, em prazos razoáveis, das escolhas.

Outro cuidado ao adotar este tipo de estratégia é selecionar de forma bem criteriosa os investimentos oportunistas, deixando a empresa com uma base significativa de ativos sem a mesma contrapartida nos retornos. O foco exclusivo em ativos também impede que a empresa busque formas mais criativas de novos negócios, que promoverão crescimento quando a recessão acabar.

Crescimento em Vendas (Sales) e Lucratividade (EBITDA) Pós-Recessão

5-  Conclusão

Diante de um contexto VUCA, onde a probabilidade das organizações adentrar a um Estado de Crise é cada vez mais frequente, adicionado às razões internas que podem levar uma empresa a esta condição, é imperativo que as lideranças adotem uma visão Ambidestra como forma de proteger e mitigar seus impactos.

Um pensamento Ambidestro é constituído por atividades “Exploitation”, que são as do dia a dia de uma organização e requerem refinamento e melhoria contínua, e por atividades “Exploration”, que são aquelas relacionadas à prospecção do futuro, caracterizadas por experimentação, empreendedorismo e maior tolerância a riscos.

A estrutura organizacional para suportar estes dois tipos de atividades será de acordo com o momento, nível de mudança requerido, configuração e cultura de cada empresa.

Encontrar o equilíbrio para a alocação de recursos entre os dois grupos de atividades é o grande desafio. Numa crise, foi demonstrado através de uma pesquisa com amostra bem relevante, que empresas com estratégias ambidestra, nomeadas aqui de “Pragmáticas” e “Progressivas” tiveram um retorno pós-crise bem maior que seus competidores em termos de Vendas e Lucratividade.

9% destas empresas ainda demonstraram um desempenho superior ao período pré-crise e superou em 10% ou mais os competidores.

Operar dois radares simultaneamente, de curto e longo prazo, através do Pensamento Ambidestro, constitui-se, portanto, uma competência fundamental para a perpetuidade das organizações.

6-  Referências Bibliográficas

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