Entropia Organizacional

Os físicos explicam que a Entropia é uma grandeza termodinâmica associada à irreversibilidade dos estados de um sistema físico. É comumente associada ao grau de “desordem” ou “aleatoriedade” de um sistema, conforme enunciado da 2ª Lei da Termodinâmica: “Em um sistema termicamente isolado, a medida da entropia deve sempre aumentar com o tempo, até atingir o seu valor máximo”.

Todo administrador deveria entender que em todo processo de transformação de energia em trabalho produtivo, uma fração da energia TEM que ser desperdiçada por causa da entropia. Aqui, como na física, a “Entropia” é a força que desorganiza o organizado. Não pode existir máquina 100% eficiente porque a entropia não deixa. Ela cobra (na fonte) um imposto impossível de sonegar.

Temos a ferramenta para contornar a entropia na empresa: chama-se “gestão”. GESTÃO é o que aumenta o prazo de validade da empresa com o objetivo de se contrapor à entropia da organização.

Mesmo as gigantes de mais de um século – como COCA COLA, GE, IBM, FORD – não são a mesmas empresas de 100 anos atrás. Claro que não poderiam ser: a entropia não teria deixado. Elas contornaram a entropia ao longo do tempo, tornando-se progressivamente diferentes, e conseguiram isso absorvendo fluxos de energia nova. Só o nome permaneceu. São mutações de uma concepção inicial. Da mesma forma, sua empresa na época de sua fundação não é a mesma de hoje.

Entropia Organizacional

No ano de 1966, em seu livro The Social Psychology of Organizations (Psicologia Social das Organizações) os autores Daniel Katz e Robert Kahn introduziram nove características principais que compõem um sistema organizacional, e um deles, a Entropia, dizia que todas as formas de organização se movem no sentido da desorganização ou da morte.

Os autores estudaram as organizações como SISTEMAS ABERTOS e em contínua interação com o seu ambiente. Até os anos 50, a teoria administrativa dava muito pouca importância ao ambiente externo das organizações. As questões de flexibilidade das organizações, em relação às transformações do cenário externo, não eram consideradas. Elas eram entendidas como sistemas fechados e a eficiência operacional era vista como o único meio para a o bom êxito e eficácia.

O modelo de KATZ e KAHN construiu uma nova visão sobre as organizações e as caracterizou como sistema aberto com os seguintes aspectos:

. Importação de energia: a entrada ou recebimento de material, matéria-prima, mão-de-obra e energia do ambiente para renovação das organizações.

. Transformação: a organização processa e transforma seus insumos em produtos acabados serviços e mão-de-obra treinada.

. Exportação de energia: saída e colocação de produtos no ambiente.

. Negentropia (*): seria o processo reativo de obtenção de reservas de energia com finalidade de manter indefinidamente a estrutura organizacional. E assim evitando a morte.

. Estado estável e homeostase dinâmica: relação constante de importação e exportação de energia. A palavra HOMEOSTASE significa a capacidade do organismo (no caso – uma empresa/organização) de se manter constante, para que as suas funções e reações químicas essenciais não sejam influenciadas e permaneçam dentro dos limites aceitáveis à manutenção da vida (a sustentabilidade do negócio).

. Diferenciação: é a tendência para a elaboração das estruturas e substituir os padrões difusos e globais, funções mais especializadas e altamente diferenciadas.

. Equinifinalidade: capacidade de um sistema alcançar o mesmo estado final por vários caminhos diferentes. Ou seja, não existe uma única maneira da organização atingir uma situação estável.

. Limites ou Fronteiras: define a área da ação do sistema, bem como seu grau de abertura em relação ao meio ambiente.

. Informação como insumo: controle por retroalimentação e processo de codificação.

(*) A entropia é a própria Termodinâmica: perda de energia em sistema isolado, levando-o à degradação, à desintegração e ao desaparecimento. Para sobreviver, o sistema precisa abrir-se e reabastecer-se de energia e de informação, em um processo reativo, denominado entropia negativa (negentropia). Com o aumento da informação e/ou o reabastecimento reativo de energia, a entropia seria diminuída.

Impactos da Entropia Organizacional

Em uma empresa, se não houver a energia necessária para que a Entropia seja negativa, ou seja, para que se freie o processo de deterioração do negócio, ela pode ruir. Se temos uma tendência ao caos, como é possível administrar a empresa para que a Entropia negativa seja prioridade?

Alguns especialistas dizem que o segredo é implantar mais energia no externo – clientes – e menos no interno – colaboradores. Obviamente, é preciso haver um equilíbrio, mas se sua empresa gasta mais energia e dinheiro para apagar incêndios internos e não atende bem ao mercado externo, a tendência está favorável à entropia positiva. São exemplos de entropia interna:

. Aumento de custos com funcionários e colaboradores, que geram diminuição gradual do lucro.

. Queda nas vendas.

. Queda na produtividade.

. Queda na eficiência dos processos.

. Dificuldade de engajamento.

As Gigantes Caem

Com o conceito da entropia organizacional é fato que toda instituição já passou por dificuldades em algum ponto de sua história. Qualquer empresa, independente de quão bem estabelecida e bem-sucedida, pode falhar.

Nesse sentido, as grandes questões são: "Como saber se a sua empresa está prestes a entrar em declínio?" e "Como consigo reverter essa situação?".  

Em 4 anos de pesquisas, o autor Jim Collins, especialista em negócios e autor de vários best-sellers, descobriu que as grandes empresas passam por 5 estágios de declínio até sua falência e publicou-os em seu livro "Como as Gigantes Caem". Em breve resumo, seguem:

Estágio 1 – O excesso de confiança proveniente do sucesso 

O orgulho vem antes da destruição. O primeiro estágio começa quando as pessoas ficam complacentes com o sucesso e enxergam isso como um direito reservado à sua empresa. Com isso, se esquecem do que foi inicialmente responsável pelo seu sucesso.

E uma das faces mais perigosas desse sentimento é o que o autor chama de "desprezo arrogante", que pode ocorrer a partir dos seguintes passos:

. Um negócio principal faz muito sucesso.

. Constrói-se a noção de que novas oportunidades serão capazes de sustentar o sucesso melhor do que o negócio primário.

. A atenção criativa é desviada para as novas aventuras e deixa o negócio principal de lado.

. Os novos empreendimentos fracassam, drenando a capacidade criativa, ou levam mais tempo para ter sucesso do que se imaginava.

. Retorno à atenção criativa para o negócio primário e descobre-se que ele está vacilando e perdendo o entusiasmo.

Estágio 2 – A busca indisciplinada por mais

Nessa etapa, as empresas fazem incursões sem sentido em áreas que não são muito interessantes para a empresa. Também acontece de as pessoas no poder quererem o crescimento de maneira muito rápida, o que torna insustentável a garantia da excelência.

Esse pensamento levou o autor a criar a chamada "Lei Packard" (em homenagem a David Packard, co-fundador da HP). Ele afirmava que uma excelente empresa tem mais chances de morrer de indigestão por agarrar oportunidades demais do que de fome por encontrar oportunidades de menos.

Estágio 3 – A negação de riscos e perigos

Nessa fase, diversos sinais internos continuam a se acumular, mas os resultados externos permanecem fortes o suficiente para que dados preocupantes sejam ignorados. Os líderes negligenciam os dados negativos, enfatizando os resultados positivos e imprimindo um viés positivo aos dados ambíguos.

Outra evidência é o fato das pessoas no poder começarem a culpar os fatores externos pelas dificuldades, em vez de assumir a responsabilidade por elas. O diálogo baseado em fatos é praticamente extinto.

Estágio 4 – A luta desesperada pela salvação

É a etapa em que os líderes tentam recorrer a uma rápida salvação ou retomam a disciplina que produziu o sucesso da empresa no passado. Os resultados iniciais de ações desesperadas podem parecer positivas, mas não apresentam durabilidade.

Nessas medidas salvadoras surge um novo líder visionário carismático, uma estratégia ousada que não foi comprovada, uma transformação radical, uma drástica revolução cultural, um novo produto, uma aquisição para "mudar o jogo" ou outras soluções consideradas "geniais".

Estágio 5 – A entrega a à irrelevância ou à morte

As derrotas acumuladas e os tropeços dispendiosos desgastam a força financeira e o moral das pessoas até o ponto em que os líderes perdem toda a esperança de construir um bom futuro.

Em alguns casos, os líderes se limitam a vender ações; em outros, a instituição se atrofia até se tornar insignificante; e, nos casos mais extremos, o empreendimento morre.

Existe saída?

No mundo corporativo, as empresas enfrentam altos e baixos, e muitas mostram sinais dos estágios iniciais, até mesmo dos estágios 3 ou 4. Mas isso não significa que toda organização que vivenciar o estágio 1 chegará ao estágio 5, por exemplo.

Existem casos de empresas que caíram profundamente no estágio 4 e conseguiram se recuperar, como as corporações Disney e IBM; exemplos de casos que a quase destruição foi utilizada como forma de catapultar um crescimento ainda maior do que o conquistado nos tempos de sucesso.

Portanto, enquanto sua empresa não chegar às adversidades no estágio 5, ainda há esperança. Desistir não é uma palavra para o estágio. Não esquecendo do propósito fundamental da organização, deverá sempre existir a disposição para mudanças de táticas.

O sucesso se dará pela resiliência de cair e se levantar, repetidas vezes, sem fim. Uma verdade irrefutável: se você prevalece ou falha, perdura ou morre, depende mais do que você faz para si mesmo do que o que o mundo faz com você.

Aliomar Galvão

Business Mindset Consulting

Bibliografia consultada:

COLLINS, Jim. Por que as gigantes caem e por que algumas empresas jamais desistem. Rio de Janeiro: Editora Alta Books, 2018.

Daniel KATZ e Robert KAHN. Psicologia Social das Organizações. São Paulo: Editora Atas, 1976.