O livro que tod@ C-Level em Tech no Brasil deveria ler

Antes de mais nada, usei o "C-level" ali em cima só para dar mais "peso" no título e chamar a atenção.

Acredito que todo mundo que trabalha em uma empresa tech de alto crescimento deveria conhecer este livro. E só restrinjo a tech porque é o setor que trabalho há anos.

Sendo mais preciso, diria que qualquer pessoa em uma empresa de alto crescimento vai se identificar com o que este livro traz.

Porque crescer rápido é bom, mas caótico e ainda não temos bons playbooks para gerenciar as crises que vem com o crescimento.

Aqui estou falando de crescimento em receita, tamanho da empresa e do impacto daquela organização no mundo.

Ah e uma premissa que tenho, que só reforça o porque de gostar tanto desse livro:

Crescer por crescer é legal, mas pode ser passageiro. Impacto de verdade é criar negócios perenes, que cresçam por muuuuuito tempo

Acabando com o mistério: o livro se chama "A Mentalidade do Fundador".

O livro dá direções simples para lidar com o desafio de ser uma empresa com escala e ágil. O melhor da startup e o melhor da big corp, que tem muita escala.

Escrito por dois sócios da Bain & Co, que olharam para elementos em comum entre empresas que consistentemente eram melhores do que a concorrência. Gerando muito mais valor, retendo melhor os talentos e muito mais prontas para mudanças na indústria do que outros players

Analisando um grupo específico de empresas em várias indústrias, concluíram que causas internas eram as responsáveis por 90%das empresas que não cresciam.

Problemas Previsíveis

Essas causas estavam relacionadas a momentos de transição para essas empresas.

Crises do crescimento que acometem a todos que veem algum sucesso inicial. Mas que são as maiores oportunidades para criação ou destruição de valor no longo prazo. 

E, por isso, saber identificar e lidar com essas crises é o "Santo Graal" para construir negócios perenes e que continuam a crescer.

Tá, mas por que é tão bom?

O senso comum é: "empresa cresceu, bora profissionalizar a gestão"(se você já ouviu ou falou isso, presta muita atenção agora)

Se essa gestão é pensando em processos, projetos e departamentos, tá errado.

A principal mensagem que fica pra mim é "empresa cresceu, temos uma gestão profissional da cultura? Temos entendimento claro do que faz a gente ser diferente? Isso está entranhado no dia a dia?".

E porque eu me importo com isso?

Vi situações que já vivi em outras empresas. Especialmente nessas transições em estágios de crescimento. Tem sempre uns "solavancos" no resultado, no clima e na cultura.

Cada um vai resolvendo como acha que faz mais sentido. Tem conselhos diversos e um passado "saudoso" de quando a empresa ainda era uma startup. Mas pouquíssimas pessoas têm vivência de pegar empresas nesses momentos de transição.

Esse livro foi a coisa mais próxima que já vi de um playbook para lidar com essas dores e continuar/voltar a crescer.

E, pessoalmente, odeio potencial desperdiçado.

De uma forma visceral até. É uma das poucas coisas que me tira do sério.

Sabendo lidar com as crises do crescimento, teríamos mais empresas excelentes e perenes. Mais gente trabalhando em lugares assim e se desenvolvendo. E mais impacto positivo no mundo.

Então vamos lá!

Esse "resumo" é longo mesmo..salva ai e vai lendo aos poucos. Ou compra o livro logo e me fala o que achou. É curtíssimo.

Premissas

1. Crescimento traz complexidade. E essa complexidade pode matar o crescimento
2. As causas mais críticas para a ausência de crescimento são internas

• Opinião de 85% dos executivos entrevistados

1. É preciso mandar bem no jogo externo da estratégia (performance no mercado, produto, M&A e etc) e no jogo interno (cultura, sistemas e gente). Um sem o outro não sustenta no longo prazo. O livro foca no jogo interno ("modelos replicáveis", outro livro dos mesmos autores, foca no externo)
2. As crises do crescimento são as maiores oportunidades para criação ou destruição de valor no longo prazo.
3. Liderança se aprende e não é só para o CEO - As empresas que brilham com a mentalidade do fundador criam exércitos de líderes e entendem que a missão essencial do CEO é tornar o pessoal melhor.

Mentalidade do Fundador

Três aspectos da cultura e dos sistemas de gestão da empresa se destacam entre as companhias que conseguiram o melhor dos dois mundos (escala x agilidade).

Essas três dimensões são comuns entre startups e normalmente estão por trás do sucesso inicial. Na pesquisa foi mais comum ver isso em negócios que escalaram e continuaram lideradas pelos fundadores. Por isso o nome.

1. Missão Insurgente (Insurgency)

Aqui a melhor figura de linguagem é a de uma guerra.

Guerra para criar um novo mercado ou para mudar um já existente. E o motivo dessa guerra sempre passa por um cliente mal atendido ou uma necessidade emergente.        

Um exemplo que ele usa é o de uma rede de supermercados chinesa.

Surgiram vendo uma oportunidade de atender melhor "a mãe chinesa", por terem uma cadeia logística melhor integrada com produtores do que a concorrência. O que garantia preço e qualidade.

Essa "missão ousada" tem que ser reafirmada diariamente e é o grande combustível de todo o resto.

Junto com a missão temos spikeness:

• Clareza e foco absurdo no que diferencia a empresa na realização da missão. Aqui estamos falando de competências e modelo de negócio.

Pra essa empresa chinesa era a gestão da cadeia logística.

Então eles tinham que manter um pulso firme nisso enquanto a empresa profissionalizava. Porque cada executivo que vinha de fora poderia ter a agenda para o "RH perfeito" ou o "marketing em estado da arte", mas os principais recursos iriam sempre para a gestão da cadeia logística. E o resto teria que dar suporte a esse foco.

Junto com o spikeness (talvez na contra-mão) temos a visão de horizonte ilimitado:

• Ir ampliando os limites do mercado em que a empresa atua.

A partir da missão ousada e do spikeness em competências-chave, ir "alargando" o core.

Um bom exemplo é o de uma empresa nigeriana que começou comercializando castanhas de caju.

Desenvolveram competências em logística e, a partir dessas competências, conseguiram expandir o core para novos produtos, regiões e etapas do processo produtivo. Ao longo do caminho focaram em ser excelentes nas competências (existentes ou novas) que fizessem a diferença pra realizar a missão e continuar a "guerra" para servir melhor o cliente.

Uma reflexão interessante sobre essa empresa nigeriana é que, na superfície, era uma questão de competência em logística. Mas no detalhe mesmo, era um diferencial na cultura. Na forma como essa empresa integrava gestores com produtores e valorizava essa relação.

2. Obsessão com a Linha de frente

Na equipe fundadora você vai ter os primeiros desenvolvedores e vendedores da empresa.

Essas pessoas têm um profundo interesse nos detalhes da operação. Enxergam mais nuances no "front" do negócio do que o olho destreinado.

Customer Advocacy

Em primeiro lugar, essas emprestas têm customer advocacy. Em resumo, colocam a lealdade do cliente como prioridade do topo ao "chão da operação".

É estratégia e impacta a rotina de quem está "na trincheira"

Com NPS sendo uma métrica de importância para a alta direção e essa preocupação se desdobrando em treinamentos e recursos para a linha de frente.

Também dando tempo e criando momentos para que esses times possam aprender e experimentar entre si.

Empoderamento da Linha de Frente

Quem melhor resume isso é a Luiza Trajano, da Magazine Luiza. Ao afirmar que a pessoa que toca a loja é o rei ou rainha da companhia. A empresa inteira tem que direcionar esforços pra que essas pessoas tenham todas as informações e recursos que precisam. Porque são os principais veículos de realização da missão.        

Essa afirmação tem que ser traduzida em ações que ajudem o trabalho dessas pessoas e que gerem uma visibilidade dentro da companhia. Na magazine luiza os heróis não são os "estrategistas" que ficam no escritório, mas sim os "executores" na linha de frente.

Experimentação

Com isso, temos uma agilidade maior e mais experimentação ali na linha de frente. Assim fica mais fácil de pensar qual a próxima aposta para "alargar" o core. Porque a inovação vem para resolver uma dor do cliente e seguir cumprindo a missão insurgente.

3. Cabeça de Dono

Aqui talvez seja o mais fácil de captar pela expressão:

Dono que é dono gasta o dinheiro da companhia como se fosse seu e gosta de ver "as coisas acontecendo" (ao invés de só ficar na conversa ou limitado em "burocra")

O desafio é ter isso na cultura e sistemas da empresa.

Eles falam bastante do exemplo da AB Inbev, o orçamento base zero e todo o trabalho de gerar responsabilidade pessoal em todas as pessoas da companhia.

Não é algo citado pelos autores, mas entendo que a cultura de partnership tem um protagonismo forte nisso. Essa ideia, que é mega central na cultura 3G, bate muito em vender a ideia de ser sócio da companhia. Como caminho de:

• Construção de patrimônio.
• Pertencimento a algo muito maior
• Construção de um negócio perene, que busca criar valor no longo prazo.

A preocupação com custos e caixa se manifesta, especialmente na preocupação com o unit economics e em crescer com qualidade.

Em relação a flexibilidade com burocracia temos como algo positivo colaboradores que lutam contra procedimentos ou sistemas que os impeçam de resolver o problema de clientes. Em diversos cenários é preciso celebrar essas pessoas.

E o viés pra ação se manifesta na contratação de pessoas com esse viés (especialmente os "rebeldes" e misfits vindos de grandes empresas ao invés dos "acomodados") e na preocupação com a forma como as lideranças tomam decisões e executam. Outro aspecto importante é o uso da "reunião de segunda", prática usada em algumas empresas para levantar e aniquilar semanalmente burocracias que dificultem a vida dos empreendedores internos.

Um resumo visual do Founder´s Mentality

As três crises

Quando se trata de empresas novas existe um caminho bem comum.

Ter poucos recursos, mas ser super ágil e centrado no cliente. A partir daí, evoluir para uma companhia com muita escala e pouca agilidade.

Existem negócios que conseguem o melhor dos dois mundos. Mas isso requer que se gerencie a mentalidade do fundador como um ativo.

Em cada um desses quadrantes existem forças que "empurram" a insurgente para se tornar uma grande e lenta empresa. Assim como outras forças que levam essa grande a empresa a estagnar e diminuir ao longo do tempo.

Até o ponto em que essa "ex-rebelde" não colhe os beneficios de escala ou agilidade centrada no cliente.

São várias as causas e o livro entra mais no detalhe, mas alguns destaques:

• Receita crescendo mais do que talento: seja por não conseguir suprir em quantidade ou por errar a mão e trazer gente que mais complica do que ajuda. Disparado o maior problema que vejo em todos os lugares que já trabalhei. Especialmente porque em empresas de tecnologia a retenção também não é incrível. Então dificulta ainda mais ter gente boa e alinhada para sustentar o crescimento.
• Distanciamento do cliente: Seja pela experiência do cliente não ter dono e ficar fragmentada, seja por não ouvirem mais o pessoal da linha de frente, esse distanciamento representa um distanciamento da missão. Dai em diante é mais fácil de perder a "cabeça de dono" também.

Overload

Transição de startup para empresa.

A empresa "se provou", conseguiu product market fit e está escalando. O crescimento é uma constante e o otimismo é generalizado.

A maioria "morre" na etapa de validação de produto e canais. E é fácil achar que a batalha está ganha, que agora é "só profissionalizar a gestão" ou que contratar vai ser simples.

Sintomas e Evidências

• Equipe fundadora não consegue escalar com facilidade a gestão e problemas de comunicação entre as áreas começam. Especialmente com as equipes da linha de frente.
• Talento vira a restrição ao crescimento e ao aproveitamento de oportunidades.
• A solução é trazer gestores mais profissionais "pra ensinar a companhia" e focar mais em gestão. Principalmente o lado mais de padronização e controle do gerenciamento.

Causas

• Visão de que aquele software cultural do inicio se mantém fácil com o crescimento. De que a missão ousada, a cabeça de dono e a obsessão pela linha de frente são o padrão e que as pessoas não vão esquecer isso de uma hora para a outra.
• Dificuldade em reter e desenvolver gente boa. Que possa ajudar a lidar com a complexidade crescente e a desbravar novas fronteiras do core. Vejo isso demais em empresas de tecnologia. É mais fácil fantasiar com salvadores de fora do que desenvolver e valorizar a "prata da casa".
• Importar profissionais mais experientes de empresas mais maduras sem uma garantia mínima de que aqueles profissionais vão ser tão "rebeldes" quanto a missão insurgente precisa.

Tratamento

1. Sabe a ideia de profissionalizar a gestão? Primeiro vamos profissionalizar a gestão da cultura. Com isso garantido, a gestão de processos e áreas vem junto

• Reforçar a insurgência com a discussão e registro do que é a missão, como funciona a cultura e como isso se traduz no dia a dia
• Para cada valor, que práticas traduzem esses princípios para a forma como as pessoas decidem e se comunicam?
• Exemplo da Marico, empresa de bens de consumo, que criou e disseminou internamente um documento explicando missão e valores. Mas que não se limitou a isso. Também tinha práticas do dia a dia desdobradas desses valores.

1. Priorizar a linha de frente e colocar os detalhes da operação em destaque. Especialmente nas frentes de contratação e onboarding de novos funcionários

• Pensando em ter todos obcecados pela linha de frente e em contratação + retenção de gente boa.
• Exemplo da Oberoi Hotels, que busca uma série de "valores fundamentais" ao invés de apenas hard skills. Também não contrata para vagas específicas e vendem desde o inicio que enxergam um relacionamento de longo prazo com aquele colaborador. A jornada pós aprovação também tem uma série de marcos para reforçar esse compromisso com o longo prazo. São eventos, rituais da empresa que fazem esse discurso ser algo real e não só "palavras bonitas"

1. Subordinar a agenda de profissionalização da gestão a missão - Cada plano, discussão e reunião começa com as necessidades do cliente, desafios da empresa e depois entram as iniciativas de cada área. Cada área querendo excelência no que faz por si só não gera valor.
2. Utilizar reuniões da gestão e papos com as "estrelas da empresa", que estão na linha de frente, para levantar e resolver entraves a agilidade.
3. Começar com o orçamento base-zero (OBZ), pensando em destravar recursos que poderiam ser aplicados e melhores oportunidades dentro da companhia. Também ajuda no estímulo a cabeça de dono porque cada um tem que justificar e ter responsabilidade pessoal com o projeto que está usando esse dinheiro.

Stall Out

É uma desaceleração repentina e parece só um "acidente de percurso".

Momento super sensível e que, se não bem tratado, pode criar vulnerabilidade a uma queda livre.

Sintomas e Evidências

• Crescia dois dígitos ao ano? Agora cresceu um ou ficou parado
• A "receita do sucesso" de antigamente parece não resolver mais. Ou não se consegue mais seguir essa receita.
• A sensação de complexidade é crescente ao tentar entender o portfólio de negócios da empresa
• A missão insurgente fica distante das preocupações do dia a dia. Especialmente na linha de frente. Se é uma força de vendas, temos apenas a gamificação do sistema de comissão como norte para a performance.

Causas

Mais do que um concorrente ou mudança de mercado, a causa mais provável é complexidade interna.

• Complexidade nas frentes do negócio. Empolgação excessiva na expansão do core e uma perda de perspectiva em relação a diferenciação (spikeness) na realização da missão.
• Com essa complexidade no portfólio temos mais burocracia, assim como mais camadas de padronização e controle.

Tratamento

Aqui temos dois padrões entre as empresas bem sucedidas.

Um é de focar no "core do core", entendendo e reforçando a diferenciação do modelo de negócio que gerou o sucesso inicial da companhia.

Respondendo a pergunta: quem são nossos maiores promotores? Por que? O que fazemos que empolga esses promotores?

Outro padrão envolve reviver a mentalidade do fundador. Normalmente focando mais em uma das dimensões do que nas três ao mesmo tempo. Vamos transformar isso em um passo a passo:

1. Reduzir complexidade para destravar recursos

Se não pratica o OBZ, agora é a hora! Também é uma boa pedida passar um pente fino em ativos e negócios que não façam sentido, tendo em vista o core. Pensando em processos, vale a cada mês eliminar o que é excessivo em termos de report, controle e padronização.

2. Aplicar esses recursos no core e na linha de frente.

Auto-explicativo.

A partir daqui vale seguir a opção que fizer mais sentido:

2.1) Redescobrir a missão insurgente

Voltar a discutir a missão, cultura e usar algumas das práticas citadas anteriormente.

2.2) Renovar a obsessão com a linha de frente

"Desenterrar" práticas e histórias do passado que coloquem o pessoal da linha de frente no centro de tudo. Além de tornar cada um dos membros da empresa "donos" de um pedacinho da operação. A simplificação de custos e processos também ajuda muito nisso.

O exemplo de "resgate" usado no livro é o da 3M, que passou por uma desaceleração e buscou no passado a chave para sair dessa:

• share da receita vindo de produtos com menos de 5 anos como KPI
• um dia por semana para engenheiros trabalharem no que quisessem
• fóruns para debater ideias novas.

2.3) Reativar a cabeça de dono dentro da empresa

Aqui a chave é ter "mini fundadores" ou intraempreendedores populando a empresa. Tem como fazer isso de diversas formas. Algumas ideias:

• "Acquihire" de empreendedores promissores e alinhados a cultura, que ajudam a trazer esse espírito de volta.
• Buscar parceria com firmas de private equity .
• Criar fundadores internos ao desenvolver e desafiar os melhores talentos nas maiores oportunidades (empresas do grupo 3G e Stone brilham nessa prática)
• Algo fácil de aplicar, que impacta a ideia de intraempreendedores e todo o resto: mensurar NPS interno e gerar acionáveis a partir disso. Os autores usam a Bain como exemplo, ao citarem as pesquisas com os times de projeto. Essas pesquisas são importantes para resolver problemas com agilidade e avaliar líderes.

Queda Livre

Onde o filho chora e a mãe não vê

Aqui o risco de sobrevivência da companhia é real e a sensação é de que existem problemas críticos no externo, assim como no interno.

O próprio modelo de negócios corre o risco de deixar de ter a relevância de outrora.

Sintomas e Evidências

• Agora a empresa diminui e vale (bem) menos do que anteriormente.
• A queda pode acontecer em ritmo acelerado. Se vê o tamanho do estrago em dias e semanas, ao invés de meses ou anos.
• A queda livre pode ser deflagrada por um evento externo (crise financeira, pandemias, mudança abrupta no comportamento do consumidor, breatkthrough tecnológico, guerras e etc)

Causas

• Uma queda livre pode ser deflagrada por eventos e tendências externas, mas a vulnerabilidade a esses fatores externos tem causas internas. Assim como as outras crises
• Mais uma vez, complexidade no portfólio de negócios, complexidade na gestão e distanciamento daquela missão ousada do inicio.
• Uma causa que se destaca para empresas grandes nesta crise é a estrutura matricial mal executada. Em que não temos os conflitos esperados por essa estrutura ou temos muita complexidade pra gerir a organização. Isso gera lentidão e afasta a empresa das discussões centradas no cliente.

Riscos

Importante avaliar o quão vulnerável a empresa está em relação a uma queda livre. Perder a mentalidade de fundador já cria uma vulnerabilidade, mas os riscos virando realidade é que deflagram a crise.

Os 3 principais riscos:

1. Substituição do produto - o que os smartphones foram para o mercado de câmeras fotográficas.
2. Mudanças no profit pool - alterações na estrutura de custos e margens em uma determinada indústria. Afetam os preços e essa mudança no unit economics afeta canais de distribuição, margem da empresa e etc.

O melhor exemplo é o da faculdades que oferecem EaD e presencial. O crescimento do EaD implica em mudanças na cadeia de valor do ensino, assim como na redução do ticket médio.

3. Modelo de Negócio novo que resolve o mesmo problema que você, mas melhor e/ou mais barato. - Netflix (streaming contratado em recorrência) X Blockbuster (aluguel de dvds)

Tratamento

Aqui o buraco é mais embaixo do que no stall out.

Precisamos reviver a mentalidade do fundador atacando as três frentes e não dá para ser incremental.

1. Montar uma "nova equipe refundadora"

Os autores defendem que uma nova equipe na alta gestão pode injetar ânimo e uma perspectiva mais orientada a futuro. Os exemplos deles sempre envolvem empresas de capital aberto, que mudaram a pessoa CEO e essa CEO mudou grande parte do quadro de executivos.

2. Focar no "core do core"

O mote é "encolher para crescer" ao cortar ativos e negócios que só geram complexidade. Assim você gera caixa e reinveste em tudo do core que pode ser "replicável". Porque a partir daí você consegue expandir para novos negócios a partir destes elementos replicáveis

Exemplo da LEGO: que vendeu sede, unidades de negócio que não faziam sentido e simplificaram a operação do core business. Diminuíram a variedade de peças e reconstruíram a estratégia do negócio a partir disso.

3. Redefinir a insurgência

Por "redefinir a insurgência" se entende um dos seguintes caminhos:

• Voltar a discutir o propósito real daquela companhia e separar isso das competências e motores de lucro que levaram o negócio até aqui. Porque o propósito pode ser o mesmo, algo mais específico ou algo mais abrangente, mas é bem provável que as competências e motores de lucro precisem mudar. Essa é a abordagem mais comum.
• Reforçar essa insurgência em uma pegada mais cultural e usando algumas das práticas que vimos nas outras crises. O exemplo usado aqui é o de uma empresa que praticamente refundou o negócio. Mudando nome, discutindo a cultura que queriam criar e etc. Me lembrou um pouco a transição da Arthur Andersen p/ Accenture.
• Algo mais inusitado: utilizar a entrada em um novo mercado efervescente como um novo "bing bang" da empresa. Exemplo da Marvel, saindo de editora de quadrinhos para produtora de filmes bilionários

4. Investir pesado em uma nova capacidade

Praticamente todas as empresas que conseguiram reverter uma queda livre precisaram adquirir uma competência nova.

Super comum citar a Kodak como exemplo de empresa que fracassou neste tipo de crise. Mas, no mesmo setor, tivemos empresas que conseguiram se adaptar e sobreviver. Fujifilm e Leica abraçaram a fotografia digital. Cada uma, ao seu modo, conquistou novas capacidades.

Outro exemplo é a Apple, que adquiriu competências em gestão de direitos digitais. Também temos a Netflix, que hoje consegue produzir conteúdo dentro do seu marketplace.

5. Extra: fechar o capital ou parceria com um private equity

Fechar o capital ajuda uma empresa a tirar um pouco o foco nos resultados trimestrais e em ficar "toureando" investidores.

Uma parceria com empresa de private equity pode ajudar com recursos e expertise para renovar as competências essenciais.

Boas firmas de private equity, como 3G, GP e Bain Capital têm um histórico de transformar empresas grandes e ineficientes.

Plano de Ação para Insurgência com Escala

Cada um desses blocos contém diversas possibilidades de práticas para restaurar ou manter a mentalidade de fundador. E o que priorizar vai depender da realidade de cada companhia.

Mas o essencial é lembrar de:

1. Conectar a missão insurgente e a cultura com o dia a dia.
2. Ter muito claro para todos o que faz essa empresa ser diferente e quem são os protagonistas nisso.
3. Nutrir a cabeça de dono e o senso de responsabilidade pessoal em todo o time com os recursos e o tempo da empresa.
4. Identificar quais competências e/ou ativos a empresa precisa desenvolver.
5. No livro tem uma matriz bem legal com as possibilidades.
6. Avaliar se vale expandir o core e desenvolver um segundo motor de crescimento.

• Sobre esse tema super recomendo o artigo do Edson Rigonatti sobre crescer muito, rápido e com eficiência.
• Resumo e Anotações que fiz p/ "firmar" as ideias.

7. Além do livro anterior desses autores, "Modelos Replicáveis" (Repeatability). Que bate bastante em entender esse "spikeness", traduzir isso em todos os níveis do negócio e pensar como expandir o core.

Diagnóstico e Recursos Interessantes

Diagnóstico em menos de 5min sobre qual estágio está a sua empresa

Resumo do conceito no site dos autores

Mentalidade do Fundador para índividuos, uma checklist para líderes alcançarem escala + agilidade centrada no usuário em seus times

Sobre o uso de histórias do inicio da empresa para fortalecer a mentalidade

Entrevista com o autores (aúdio e texto)

Como a Apple enxergava atração, desenvolvimento e alocação de talentos (vídeo curto)