O que a mentalidade de crescimento tem a ver com a inquietude do Grupo Boticário

Quando Miguel Krigsner estava perto de concluir a faculdade de Farmácia e Bioquímica na década de 1970, ele estava em dúvida sobre seu futuro na carreira – assim como acontece com muitos jovens recém-formados. Tinha estagiado na indústria farmacêutica e em um laboratório de análises clínicas, os dois tipos de organizações que empregavam especialistas como ele. Mas nenhuma experiência o agradou. A saída foi empreender. Numa lojinha de rua em Curitiba, abriu uma farmácia de manipulação. Inovou ao expor, entre os produtos, um creme para estrias, um banho de algas marinhas e seu primeiro perfume. Deu ao negócio o nome de O Boticário.

Foi assim, a partir do espírito inquieto de Miguel, que o Grupo Boticário se tornou o que é hoje. As lideranças sempre fizeram de tudo para estarem na vanguarda e acompanharem as tendências do mercado. Apostaram no empreendedorismo feminino na década de 1980, oferecendo oportunidades para franqueadas enquanto as mulheres fortaleciam sua presença no mercado de trabalho. Nos anos seguintes, se tornaram a maior rede de franquias do Brasil.

Quando O Boticário já era uma marca consolidada com cerca de mil lojas em todo o país e produtos como o Acqua Fresca, uma das colônias mais vendidas do mundo, veio novamente a inquietude. Dessa vez, personificada por Artur Grynbaum, nosso CEO e sócio de Miguel. A partir de 2010, ele liderou a diversificação dos canais e a construção de novas marcas. Então, o Grupo cresceu. Primeiro, com a marca Eudora, focada em venda direta. Em meio ao debate sobre a desconstrução do padrão de beleza, foi criada a quem disse, Berenice?, que nasceu com a proposta de falar com mulheres de diferentes idades e classes sociais. Depois, foi a vez da estratégia multimarcas, com a Beautybox e, em 2018, com a aquisição de Vult, que consolidou o grupo como líder em maquiagens no país. Mais de 40 anos depois de sua fundação, quando o mundo migrava para o digital, a empresa seguiu inovando, trazendo a Beleza na Web para o portfólio.

Sinto que esse espírito empreendedor faz parte da natureza do Grupo, em parte pela trajetória de seus fundadores. “Somos inquietos”, uma de nossas cinco essências, sintetiza esse traço da cultura. Para mim, significa que as pessoas dentro da companhia devem ser provocadoras, questionadoras, agentes da mudança. Devem procurar novos caminhos e oportunidades, assumindo o protagonismo. Se alguém enxerga um jeito melhor de fazer, vá em frente e faça.

O desafio é manter essa essência viva apesar de a empresa ficar cada vez maior. É comum uma grande organização sofrer com o aumento de complexidade, hierarquia, assuntos burocráticos e perda de ritmo com processos estabelecidos. Porém isso não pode ser um obstáculo para manifestar o inconformismo, tampouco um freio para os impulsos empreendedores das pessoas que estão aqui dentro, construindo dia a dia essa história, que ainda tem muito pela frente.

Fico pensando em como combinar crescimento e agilidade às oportunidades que o mercado nos dá. A resposta para esse equilíbrio, talvez, esteja na tese da psicóloga norte-americana Carol Dweck. Ela escreveu um livro que li – e gostei muito –, “Mindset”. Para Carol, existem dois tipos de mentalidade. A “mentalidade fixa” tem a ver com acreditar que o talento é um dom. Nesse caso, cada erro é um sofrimento, e mais vale um elogio no presente do que o esforço para melhorar no futuro. Já a “mentalidade de crescimento” é acreditar que todo talento pode ser desenvolvido por meio do esforço e da ajuda de outras pessoas. Com essa mentalidade, nos preocupamos menos em parecer espertos e mais em aprender e melhorar. Segundo Carol, todos nós somos uma mistura das duas mentalidades e precisamos entender nossos padrões de comportamento para desenvolver a mentalidade de crescimento.

As pesquisas da psicóloga indicam que, quando uma empresa se compromete com a mentalidade de crescimento, as pessoas tendem a se sentir mais empoderadas e comprometidas, além de receberem mais suporte para colaborarem e inovarem. Então, se quisermos continuar promovendo a inquietude, precisamos abraçar a mentalidade de crescimento.

Recentemente, ouvi o Satya Nadella, CEO da Microsoft, contar como liderou uma transformação dentro da empresa. A Microsoft estava um tanto engessada, operando com mentalidade fixa, mas ele conseguiu dar um choque nas equipes e incentivá-las a aprenderem e inovarem novamente. Um dos pontos que mais me marcou foi o princípio do “disagree and commit”, ou seja, discorde e se comprometa. As pessoas não podem ter medo de apresentar problemas nem de discutir umas com as outras, tampouco de discordar em suas opiniões. Por outro lado, quando não chegam a um consenso, podem ceder pelo bem maior: “Eu não concordo com isso, mas se essa é a decisão, vamos fazer juntos.”

No Grupo Boticário, além desse espírito empreendedor e inconformado, o que vejo de positivo para construir uma mentalidade de crescimento é o fato de cuidarmos para manter um ambiente de segurança psicológica. As pessoas sabem que não serão punidas se não acertarem de primeira e que há abertura para serem vulneráveis. Os líderes incentivam o aprendizado sem uma gestão do medo, o que se torna um alicerce para as pessoas se arriscarem mais e testarem o novo. Agora o desafio é espalhar o “somos inquietos” por todos os níveis da companhia, independentemente de quanto crescermos nos próximos anos. É essa cabeça que trouxe o Grupo até aqui e vai nos levar ainda mais longe.