Orçamento como Ferramenta de Acompanhamento e Controle para Conselheiros
Autor: Dailson Régis Prati
1 – Introdução
De acordo com FIGUEIREDO e CAGGIANO (1992), a prática da gestão em uma empresa nada mais é do que conduzir o destino dela. Nesse sentido, pode-se citar duas teorias ou escolas de pensamento com referência à profundidade da responsabilidade da empresa nesta tarefa.
A Teoria de Mercado estabelece que a empresa está unicamente à mercê das forças econômicas e sociais predominantes. Assim, o sucesso da administração depende da habilidade dos gestores em “ler” o cenário.
Já, a Teoria do Planejamento e Controle, preconiza que os gestores têm controle sobre o futuro da empresa e que seu destino pode ser manipulado, ou seja, planejado e controlado. Nesta visão, a qualidade das decisões do planejamento e controle gerencial é o fator-chave do sucesso.
Na verdade, o que se observa é que as empresas operam normalmente entre estes dois pontos de vistas extremos, devido ao fato de que existem muitos fatores controláveis e outros não controláveis, nas empresas.
FIGUEIREDO e CAGGIANO (1992) defendem a ideia de que é função do gestor manipular os elementos controláveis e assegurar que a empresa esteja preparada para enfrentar as mudanças dos elementos não controláveis. Nesse sentido, o planejamento é essencial para lidar com todos os fatores que afetam a organização, independentemente se eles são controláveis ou não.
Embora existam diferentes escolas de pensamento que abordam este tema, é geralmente aceito que o processo de gestão possui cinco funções principais: 1) planejamento; 2) organização; 3) controle; 4) comunicação e; 5) motivação.
Neste artigo, apresentaremos de modo bem resumido cada uma destas cinco funções de gestão, detendo-nos um pouco mais sobre a função planejamento, na qual elabora-se o orçamento, que é o foco principal deste artigo.
Nesse sentido, de acordo com VALENTE (2019, posição 800, do e-book), “a implantação de um orçamento e seu acompanhamento periódico são os instrumentos mais eficientes de administração, em conjunto com a análise do relatório da Diretoria e com as demonstrações financeiras, revisadas pelo auditor independente. Enquanto as demonstrações financeiras registram o que ocorreu na empresa em determinado período com a função, entre outras, de prestação de contas, o orçamento empresarial vai fixar o que desejam seus acionistas, através de seus Conselheiros, determinando o que a Diretoria deve fazer e estabelecendo controles para seus limites de atuação”.
2 – Planejamento
De acordo com FIGUEIREDO e CAGGIANO (1992), o planejamento, tido como a mais básica de todas as funções gerenciais, nada mais é do que o processo de reflexão que precede a ação e é dirigido para a tomada de decisão com vistas ao futuro. O planejamento é formado por cinco estágios distintos:
De modo semelhante, ANTHONY e GOVINDARAJAN (2002) afirmam que “planejamento é o processo de se decidir qual ação deverá ser tomada no futuro”. Eles afirmam também que “(...) é uma estimativa do que irá suceder no futuro, porém, aquele que a faz não procura influir no futuro através de suas próprias decisões ou ações.”
Portanto, planejar é um exercício que, considerando dados e informações do ambiente interno e externo da empresa, consiste em estudar antecipadamente o ambiente de uma ação ou atividade, definindo os objetivos a serem atingidos, e identificando os meios, as ações e estratégias necessárias para o atingimento desses objetivos.
2.1 – Como o Planejamento é Realizado
De acordo com FIGUEIREDO e CAGGIANO (1992), o planejamento é feito através da DETERMINAÇÃO dos OBJETIVOS e das METAS para o empreendimento, conforme já descrito anteriormente.
Objetivos pode ser definido como algo que se procura alcançar, sem que seja necessário quantificá-lo ou delimitá-lo no tempo. Metas, constituem um alvo predeterminado, quantificado, e que pretende atingir dentro de um prazo estipulado.
Eles destacam que quando planejamos estamos determinando a alocação de recursos escassos na direção dos nossos mais importantes objetivos e, essa escassez de recursos, sejam financeiros, humanos ou materiais, parece ser companheira inseparável do planejamento. A filosofia de administrar por objetivos considera que uma organização deva:
Um importante ponto que deve ser considerado no planejamento é o horizonte temporal que ele deve abranger. Nesse sentido, FIGUEIREDO e CAGGIANO (1992) afirmam que deve contemplar o curto prazo (até 1 ano), médio prazo (3 anos) e longo prazo (5 anos).
O planejamento deve trabalhar do futuro para o presente, com o objetivo (cenário final) perfeitamente delineado e definido, regredindo no tempo e identificando providências intermediárias até o momento presente.
Nesta fase, deve-se trabalhar com o Planejamento Estratégico e com os procedimentos a ele relacionado, tais como a definição da Missão, Visão, Valores, análise SWOT, análise das Cinco Forças de Porter e Balanced Scorecard, entre outros.
A integração do plano a longo prazo com os planos de curto prazo (anuais), operacionais e financeiros, torna o processo de planejamento consistente com os objetivos da empresa.
O planejamento anual de uma empresa é o resultado do conjunto de metas estabelecidas para um determinado período e decorrente dos objetivos fixados pela administração.
Esse conjunto dá origem a importantes instrumentos de ação gerencial, dentre eles, o Orçamento.
2.2 – Orçamento
De acordo com FIGUEIREDO e CAGGIANO (1992), o orçamento é um plano global de operações de uma empresa em termos quantitativos, em unidades físicas de volume das operações e em unidades monetárias para avaliação do desempenho financeiro.
Eles afirmam que é de fundamental importância observar que os diversos orçamentos de uma empresa são interdependentes.
Também preconizam que os planejamentos de curto prazo, ou orçamentos anuais, devem incluir:
O Orçamento de Investimento de Capital (ou CAPEX) deve incluir os programas para aumento, redução ou substituição dos equipamentos, instalações, inovações tecnológicas e outras decisões que exigirão o dispêndio de recursos financeiros.
Nesse processo, técnicas de análise de investimentos, tais como, payback, FCD, VPL, TIR, podem e devem ser utilizadas para auxiliar o processo de decisão na escolha dos investimentos mais adequados dentre as várias alternativas possíveis.
No Orçamento Operacional (ou OPEX), deverão ser realizados os seguintes orçamentos, nesta ordem:
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Finalmente, no Orçamento Econômico e Financeiro, em decorrência do orçamento investimentos de capital, dos orçamentos operacionais e concomitante (a partir do resultado operacional) ao orçamento financeiro (caixa), será preparado o Orçamento de Resultados (econômico) calculando-se os impostos nele incidente.
O orçamento financeiro começa pela preparação do orçamento de recebimentos (entradas de caixa) e de pagamentos (saídas de caixa), que deverão refletir o momento e os impactos no caixa dos orçamentos operacionais.
Tendo-se as projeções dos recebimentos e dos pagamentos, pode-se preparar o Orçamento de Caixa, que vai indicar os períodos de sobra ou falta de dinheiro, com antecedência.
3 – Organização
De acordo com FIGUEIREDO e CAGGIANO (1992), a organização diz respeito à estrutura administrativa para que as decisões estratégicas sejam implementadas. A configuração da área administrativa procura estabelecer a estrutura e a forma da organização e definir as responsabilidades e linhas de autoridade.
Isto envolve a definição das tarefas necessárias para alcançar as metas estratégicas, uma determinação de quem irá desempenhar estas tarefas e assumir responsabilidades por seu desempenho.
Portanto, a função de organização é coordenar estas tarefas de modo que a empresa esteja apta a trabalhar eficientemente e alcançar seus objetivos. Isto é desenvolvido através do processo de departamentalização, no qual diferentes atividades ou especialidades são segregadas em departamentos ou áreas separadas.
Estes departamentos estão ligados por uma hierarquia, uma estrutura formal de comunicação que possibilita a passagem das instruções e das informações tanto de cima para baixo como de baixo para cima.
4 – Controle
O controle está intimamente ligado à função de planejamento, quando se propõe assegurar que as atividades da organização estão em conformidade com os planos pré-definidos. A decisão nesta área está envolvida com duas atividades principais:
Um pré-requisito para o desempenho satisfatório da função de controle, na opinião de FIGUEIREDO e CAGGIANO (1992), é um eficiente sistema de informações que revele a necessidade de ações corretivas em tempo apropriado, possibilitando aos gestores julgar se seu plano ainda é apropriado, diante de mudanças ambientais acontecidas com o passar do tempo.
Assim, a informação é a “alma” de todo o sistema, e a responsabilidade pela produção de um sistema de informações adequado é a suprema preocupação do gestor.
5 – Comunicação
A comunicação é uma troca de fatos, ideias e opiniões, por duas ou mais pessoas. A troca é bem-sucedida somente quando resulta num real entendimento (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 1992).
Resumindo, dizer não é o bastante, quem recebe a informação precisa entender a mensagem que o emissor está tentando comunicar. A comunicação, portanto, ocorre quando o receptor da informação entende o que o emissor pretende comunicar.
Ainda, na opinião dos referidos autores, a comunicação supõe uma ligação de todas as funções gerenciais pela transmissão de informações e instruções internas da organização. Os principais componentes de um sistema de comunicação são: o emissor, a mensagem e o receptor.
O emissor pode ser uma pessoa, um computador ou qualquer aparelho capaz de emitir uma mensagem. A mensagem é a informação transmitida ao receptor. O receptor é aquele que recebe a mensagem do emissor e que interpreta ou dá significado à mesma.
Segundo estes autores, o meio de transmissão da mensagem pode ser formal ou informal.
6 – Motivação
De acordo com FIGUEIREDO e CAGGIANO (1992), motivação pode ser entendida como o envolvimento total dos membros da organização na busca de maneiras de como melhorar a performance individual.
Ou seja, é a capacidade dos colaboradores demonstrarem interesse pelas atividades a serem executadas, tomando iniciativas e mantendo atitude de disponibilidade e de apresentar postura de aceitação, que indica energia para o trabalho.
Estes autores afirmam que “a organização deve criar um ambiente em que os objetivos pessoais e do grupo tenham grandes possibilidades de coincidirem” (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 1992, p. 30).
7 – Considerações Finais
Na opinião de VALENTE (2019), o objetivo principal do orçamento não é conseguir prever o futuro com exatidão, mas sim estabelecer, no presente, premissas fundamentadas que justifiquem para a alta administração, inclusive para os Conselheiros, um conjunto de ações estabelecendo sua viabilidade e os limites de seu alcance, ou mesmo sua inviabilidade econômica e financeira.
Na opinião dele, muitos Conselheiros não estão conscientes do benefício de um orçamento empresarial bem elaborado e controlado para estabelecer as metas traçadas pelos acionistas de uma companhia.
Portando, a importância do orçamento é sacramentada por este autor, quando ele afirma que “a implantação de um orçamento pode, muito além de prever o futuro, (...) criar um instrumento de controle para o Conselho, de modo que a Diretoria e os responsáveis pelos departamentos se comprometam com metas de receitas a partir de fundamentos da realidade do mercado da empresa e, por consequência, com as despesas e investimentos necessários, autorizados e controlados dentro dos limites do equilíbrio financeiro” (VALENTE, 2019, posição 800, do e-book).
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANTHONY, Robert. N.; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.
FIGUEIREDO, Sandra.; CAGGIANO, Paulo C. Controladoria: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1992.
VALENTE, Paulo G. Governança corporativa: guia do conselho para empresas familiares ou fechadas. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019 (e-book).