Sociedade Familiar – Definição, Características, Continuidade e Sucessão

Autor: Dailson Régis Prati

É de amplo conhecimento que a grande maioria das empresas que são criadas no Brasil originam-se como empresas familiares. Nesse sentido, é de grande importância conhecer as características deste tipo de organização, quais os prós e contras desta modalidade de empresa e quais são os fatores determinantes para garantir a sua perpetuidade.

Este artigo, escrito a partir da minha dissertação de mestrado de 2002, cujo tema foi PROPOSTA PARA TRANSFORMAÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FAMILIAR EM UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM, visa apresentar o que é uma sociedade familiar, as características da primeira e da segunda geração, os passos para aumentar as chances de continuidade e o processo de sucessão nas empresas familiares.

Embora não se tenha aqui a pretensão de esgotar estes assuntos, acredito que este trabalho será muito útil para quem busca aumentar o conhecimento sobre estes temas, sobretudo para consultores e conselheiros consultivos e administrativos que estejam buscando mais conhecimento para atuar em empresas familiares.

 A Sociedade Familiar

Segundo LODI (1998, p. 6) uma empresa familiar (...) é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura de um fundador.

Nesse sentido, DRUCKER (2001, p. 25) afirma que (...) em toda parte, inclusive nos Estados Unidos e em todos os outros países desenvolvidos, a maioria das empresas é controlada e administrada por famílias.

Como exemplo de grandes empresas dirigidas por famílias, este autor cita que (...) a Levi Strauss é controlada e administrada por uma família desde a sua fundação, há um século e meio. A DuPont, controlada e administrada por membros uma família por 170 anos (desde a sua fundação em 1802 até que profissionais assumiram sua direção em meados dos anos 70), tornou-se a maior empresa química do mundo.

Contudo, apesar da grande maioria das empresas iniciar como organização familiar, o este autor afirma que (...) os livros e cursos de administração tratam quase que exclusivamente das empresas de capital aberto e dirigidas por profissionais, raramente mencionando as empresas familiares.

Nesse sentido, BERNHOEFT (1996, p. 15) chama a atenção para o fato de que (...) uma das questões mais complexas e para a qual boa parte dos fundadores não está preparada (...) é que ao iniciar uma empresa ou negócio está dando também origem a uma sociedade familiar.

Sobre as particularidades e as complexidades administrativas de uma sociedade familiar, DRUCKER (2001, p. 25) afirma que (...) não existem diferenças entre empresas comandadas por profissionais e dirigidas por uma família, em relação ao trabalho funcional, tais como, pesquisa, marketing ou contabilidade. Mas no que diz respeito à administração, a empresa familiar requer regras próprias e muito diferentes que devem ser seguidas à risca pois, caso contrário, a empresa não conseguirá sobreviver e prosperar.

No Quadro 1, são demonstradas três regras próprias para a empresa familiar, propostas por Peter F. Drucker.

 QUADRO 1 – REGRAS DA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS FAMILIARES

Este autor afirma (2001, p. 29) ainda que (...) a empresa e a família somente sobreviverão e se sairão bem se a família servir à empresa. Nenhuma das duas se sairá bem se a empresa for dirigida para servir à família. Esta afirmação está em concordância com BERNHOEFT (1996, p. 19), que diz que (...) é a família que deve estar a serviço da Empresa.

As regras sugeridas por Peter F. Drucker podem reduzir bastante os problemas que são particulares às empresas familiares. Contudo, ele afirma (2001, p. 28) que (...) até mesmo as empresas familiares que observam fielmente as três regras citadas tendem a ter problemas – e, muitas vezes, rompimentos – a respeito da sucessão na direção. É nessa ocasião que as necessidades da empresa e as vontades da família tendem a colidir (...). Existe somente uma solução: confiar a decisão sobre a sucessão a uma pessoa de fora, que não pertença à família nem à empresa.

Também nesta direção, BERNHOEFT (1996, p. 15) afirma que a sociedade familiar (...) vai apresentar, ao longo dos anos e principalmente no seu processo de crescimento e perpetuação, uma série de questões bem mais complexas do que a simples administração de uma atividade comercial ou industrial.

As Características da Primeira Geração

Para ilustrar as características da fase inicial da empresa familiar, Renato Bernhoeft apresenta uma figura, que está reproduzida na Figura 1.

FIGURA 1 – FASE INICIAL DA EMPRESA FAMILIAR

Com base nesta figura, o autor comenta (1996, p. 19), que (...) o fundador é o elo mais importante e de forte ligação entre a Família e a Empresa (...). Com a existência de um “comando único”, que ocorre tanto na Família quanto na Empresa, tendem a não emergir focos de contestação (...). Nessa fase não existe nenhuma dúvida sobre as prioridades do conjunto. É a família que deve estar a serviço da Empresa.

O autor comenta ainda as principais características do empreendedor na fase inicial e que, segundo ele (1996, p. 19), serão transmitidas ao conjunto (...) através de discurso e prática. Estas características foram resumidas no Quadro 2.

QUADRO 2 – CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR NA FASE INICIAL DA EMPRESA FAMILIAR

Neste sentido, cita-se ainda o seguinte:

(...) os fundadores de empresa normalmente são figuras carismáticas, conquistam a admiração de funcionários, clientes, fornecedores e outros públicos. Na empresa e na família são reverenciados como heróis, pelo que construíram, pela rapidez com que tomam decisões, por se disporem a correr riscos obtendo vitórias, por serem também paternalistas, protegendo aqueles que lhes são leais, porque muitas vezes são homens que começaram a vida com enormes dificuldades e se transformaram em pessoas influentes na sociedade (GARCIA, 2001, p. 12).

Renato Bernhoeft estabelece algumas características da empresa familiar na primeira geração. Estas características estão resumidas no Quadro 3.

QUADRO 3 – CARACTERÍSTICAS DA SOCIEDADE FAMILIAR NA PRIMEIRA GERAÇÃO

Segundo BERNHOEFT (1996, p. 25), uma das grandes dificuldades das sociedades familiares na primeira geração (...) é dar início ao processo que viabilize uma gradativa separação entre família, propriedade e gestão. Isso não é fácil pelos fortes envolvimentos emocionais que estão presentes nesta etapa da empresa-família.

Nesse sentido, LODI (1998, p. 7) também afirma que (...) o pior dos conflitos que infestam as empresas familiares, o conflito na fase de sucessão, é quase sempre o resultado de problemas estruturais (...).

As Características da Segunda Geração

Como não podia deixar de ser, a globalização da economia é um grande desafio para as sociedades familiares. A forma pela qual cada uma destas empresas encarar este desafio vai determinar se este  se tornará um problema ou uma grande oportunidade.

Este autor estima (...) que 10% das empresas familiares passam da primeira para a segunda geração e que somente 3% chegam à terceira geração. Empresas de quarta e quinta geração são raras.

A partir da Segunda Geração, BERNHOEFT (1996, p. 44) afirma que as sociedades familiares (...) deixam de ser sociedades do trabalho para se tornarem sociedades do capital. Nesse sentido, BERNHOEFT (1996, p. 30) afirma o seguinte:

(...) o grande desafio para um fundador de empresa é compreender alguns pontos:

• Em muitos casos sua obra torna-se maior do que ele próprio;
• Ele não deixa para seus filhos apenas uma empresa ou patrimônio;
• O que efetivamente seus herdeiros vão receber são sócios que não tiveram a liberdade de se escolherem;
• Um negócio que não criaram e que em muitas situações competiu, afetivamente, com as atenções divididas da figura paterna;
• Relacionamentos familiares que dificultam o surgimento ou aceitação de novas lideranças;
• Pulverização da propriedade com o consequente desaparecimento da figura de “dono”, característica exclusiva da primeira geração (mesmo se o fundador não teve sócios).

A Figura 2, elaborada com base na obra de Renato Bernhoeft, retrata bem as variáveis que interferem na nova fase da empresa familiar.

FIGURA 2 – VARIÁVEIS QUE INTERFEREM NA NOVA FASE DA EMPRESA FAMILIAR

Explicando, BERNHOEFT (1996, p. 32) fala das (...) três figuras importantes que estão agora didaticamente expostas configurando Família, Propriedade (a variável nova em relação à situação da etapa exclusiva do fundador) e Empresa. Criando uma interface entre essas três aparece a figura da Sociedade. Esse também é um conjunto novo que exigirá práticas totalmente diferentes que precisarão ser apreendidas por todos os envolvidos.

No momento em que estas partes iniciam um processo interativo, tem início a sucessão familiar, cuja forma como será conduzida será determinante para o futuro da sociedade.

Cabe aqui destacar um alerta que BERNHOEFT (1996, p. 32) faz a respeito do processo sucessório das sociedades familiares. Segundo este autor, (...) um grande equívoco que muitos consultores, professores e estudiosos do assunto ainda cometem, da mesma forma que os próprios envolvidos, é querer “profissionalizar” a empresa familiar deixando de lado a família. Ou, mais grave ainda, querendo que as relações familiares sejam tratadas com a mesma racionalidade que envolve temas como a empresa ou a sociedade.

Passos para Aumentar as Chances de Continuidade

Como foi visto até agora, o futuro das empresas familiares depende de vários fatores, alguns dos quais, já discutidos neste artigo.

Nesse sentido, a necessidade de se planejar o futuro apresenta-se como mais um fator a ser considerado. Abordando isso, GARCIA (2001, p. 313-314) afirma que (...) muito dinheiro e muita energia são gastos nas empresas pela falta do claro propósito de onde se quer chegar, sem que resultem em melhores resultados.

Este autor afirma ainda que alguns passos são necessários para que se aumentem as chances de uma empresa familiar chegar ao futuro com sucesso. Ele comenta que (...) quando estabelecemos os propósitos, estamos dizendo qual o futuro que queremos para a empresa. Tendo um alvo definido, alguns ganhos importantes acontecem.

Os ganhos, a que este autor se refere, são os seguintes:

1. Estabelece-se a direção – todos sabem para onde se quer ir.
2. Foca-se a ação – sabe-se onde e em que concentrar forças.
3. Evitam-se desperdícios – o que não tem a ver com o objetivo não precisa ser feito.
4. Cria-se a liderança – indicando o caminho, as pessoas sentem-se mais seguras.
5. O futuro é uma conquista – o acaso não existe, o que se consegue é fruto de ação consciente. Tem-se o que comemorar, já que sabido e atingido o propósito, chegar lá é sinônimo de competência e tem-se a sensação de que o esforço valeu a pena.

O passo seguinte ao estabelecimento do propósito, tendo-se claro os objetivos, (...) é tomar alguns cuidados para que não se erre o alvo.

Como ferramenta para garantir que o voo não seja cego, Volnei Pereira Garcia sugere o emprego do planejamento estratégico.

Planejamento estratégico, segundo THOMPSON e STRICKLAND (2002, p. 1), (...) consiste no conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. A estratégia, em verdade, é o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.

Segundo THOMPSON e STRICKLAND (2002, p. 13), o processo de elaboração e implementação de estratégias consiste em cinco tarefas gerenciais interconectadas:

1. Decidir em que negócio a empresa estará e formar uma visão estratégica de para onde a empresa precisa ser direcionada – em verdade, infundir na organização um sentimento de meta, fornecendo orientação de longo prazo e estabelecendo uma missão clara a ser cumprida;
2. Converter a visão e missão estratégicas em objetivos mensuráveis e objetivos de desempenho;
3. Elaborar a estratégia para atingir os resultados desejados;
4. Implementar e executar a estratégia escolhida eficientemente e eficazmente;
5. Avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e ajustar o rumo de longo prazo, os objetivos, a estratégia, ou implementar para incorporar a experiência atual, mudando as condições, novas ideias e novas oportunidades.

Todo este plano estratégico deve ser compartilhado com todos os integrantes da empresa, para que todos tenham um senso de direção em comum. Esta assertiva assenta-se em GARCIA (2001, p. 314), que afirma que (...) o compartilhamento do plano com toda a equipe permite que todos, conhecendo onde se quer chegar, identifiquem o próprio papel e contribuam ativamente.

O Processo da Sucessão

A sucessão e o processo de profissionalização das sociedades familiares devem ser trabalhados e desenvolvidos em duas perspectivas. BERNHOEFT (1996, p. 47) afirma que (...) para estarmos em condições de considerar uma sociedade familiar profissionalizada devemos ter sócios profissionais e gestores profissionais.

Contudo, o próprio autor faz um alerta: (...) isso não implica necessariamente no afastamento da família da gestão dos negócios. Esse tem sido um equívoco muito simplista proposto por consultorias organizacionais, acadêmicos e até pelos próprios herdeiros, muitas vezes.

O que o autor está querendo dizer com estas afirmações é que não adianta profissionalizar a gestão dos negócios, seja com familiares ou não, se o mesmo procedimento não for realizado com os sócios.

No processo de sucessão das sociedades familiares, aquilo que foi considerado na Figura 2 como Propriedade agora se transformou em Sociedade e, segundo BERNHOEFT (1996, p. 47-48), esta (...) ganha uma importância muito grande, pois funcionará como elo de ligação e administrador de interesses, comuns ou em choque, entre Família e Empresa.

Vale destacar a afirmação de GARCIA (2001, p. 203-204), o qual menciona que (...) a principal causa de fracasso nos processos sucessórios e na transição de gerações da empresa familiar é a absoluta falta de planejamento do processo, seja com relação à entrada da geração que chega, seja com relação à retirada da geração que sai.

Com relação a todo o processo sucessório, esse autor afirma ainda que (...) a grande dificuldade é justamente abordar as diversas questões envolvidas, o que gera muito medo, pois não se sabe até que ponto o processo é controlável e, caso se perca o seu controle, as consequências são ainda mais imprevisíveis e ameaçadoras.

Sobre esta questão, deve-se considerar também a assertiva de LODI (1998, p. 21), que afirma que (...) o êxito de um programa sucessório depende da maneira como o pai (que também é o presidente da empresa) preparou sua família para o poder e a riqueza. (...) Quando está próxima a sucessão, o presidente que se retira deve estar alerta para os seus próprios problemas existenciais, os quais podem retardar a decisão de afastamento.

Na Figura 3, é demonstrada a interdependência entre os três componentes do processo, citados por Renato Bernhoeft, evidenciando a Sociedade como elo de ligação entre todos eles.

FIGURA 3 – O PROCESSO DE SUCESSÃO NAS SOCIEDADE FAMILIARES

Vale destacar a declaração que BERNHOEFT faz sobre todo este processo, afirmando que (...) este processo todo exige um importante e fundamental aprendizado.

Para que todo este processo seja realizado da melhor forma possível, alguns pontos fundamentais devem ser levados em conta: viabilizar o processo com fundador vivo; elaborar um modelo societário, e; elaborar um acordo societário.

Viabilizar o processo com o fundador vivo, segundo BERNHOEFT (1996, p. 48-49) pode (...) facilitar muito o processo de transição da primeira para a segunda geração, além de viabilizar uma correta administração entre os interesses coletivos e as aspirações pessoais dos herdeiros.

Elaborar um modelo societário, segundo o autor, tem como princípio fundamental estabelecer (...) uma estrutura que procure separar a propriedade da gestão. Este autor diz ainda o seguinte:

(...) torna-se da maior importância que todos os envolvidos nas sociedades familiares compreendam que não existe modelo de gestão, por mais avançado que ele seja, que resista à falta de um Modelo Societário. O que continua destruindo muitas das nossas empresas familiares é a falsa ideia que profissionalizar é contratar executivos não familiares. Ou, ainda, profissionalizar é mandar seus filhos estudarem em boas escolas de administração, economia ou engenharia. Profissionalizar é, em primeiro lugar, tornar os herdeiros bons sócios (...). O que se busca é prepará-los para serem sócios numa relação de crescimento e respeito mútuo (...). O que deve ser duradouro é a sociedade e os resultados e compromissos que sua missão estabelece, devidamente negociados, formalizados e assumidos como compromisso das partes (BERNHOEFT,1996, p. 51-61).

No Quadro 4, são demonstrados alguns objetivos do modelo societário, propostos pelo autor.

QUADRO 4 – OBJETIVOS PARA UM MODELO SOCIETÁRIO

Com relação ao acordo societário, o autor afirma (1996, p. 64-65) que o mesmo (...) compreende, pelo menos, três fases e procedimentos. Todas elas só terão sentido através de um sistema participativo que procure construir compromissos individuais e coletivos.

Na primeira fase, segundo o autor, é fixada com bastante clareza (...) qual é a missão da sociedade a ser constituída pelos herdeiros. Falar de missão é debater as razões e finalidades pelas quais deverão permanecer juntos, compartilhando riscos, fracassos e sucessos (...).

Deve representar não apenas um conjunto de frases de efeito, mas a verdadeira razão para que os sócios se mantenham unidos.

A segunda fase, o autor afirma, visa (...) estabelecer um “código de ética” para o relacionamento entre os sócios. Entre estes e a sociedade e destes (indivíduos e coletividade) com as empresas e comunidade.

Finalmente, na terceira fase, é elaborado o Acordo propriamente dito, que deve contemplar direitos e obrigações dos sócios.

Sobre a importância do acordo, GARCIA (2001, p. 253) afirma que (...) o principal valor do acordo é o contrato psicológico estabelecido entre as partes. Algumas famílias têm necessidade de formalizá-lo juridicamente, registrando em cartório - o que é necessário para sua validade legal.

Contudo, Volnei Pereira Garcia reforça que (...) o acordo deve ser visto como uma conquista, que deve ser preservado por ambas as partes, pois aí está a verdadeira sustentação da sociedade.

No Quadro 5, são demonstrados alguns itens, sugeridos pelo autor, para a elaboração de um Acordo Societário.

QUADRO 5 – ITENS PARA UM ACORDO SOCIETÁRIO

Em cada um dos três componentes do processo, conforme demonstrado na Figura, surge a necessidade de uma liderança.

Na família, surge a necessidade de um porta voz que, segundo BERNHOEFT (1996, p. 49), deve ser alguém (...) que seja aceito no núcleo familiar como confiável, apaziguador e bom ouvinte, ao mesmo tempo em que consiga interpretar os anseios dos seus componentes (...). E aqui não falamos de habilidades gerenciais ou de negócios. Estamos nos referindo a uma legitimidade obtida no âmbito familiar.

Na sociedade, surge a necessidade de um tipo de liderança para integrar os componentes do processo. O autor afirma (1996, p. 50) que esta liderança deve ser (...) capaz de coordenar (...), educar e administrar a mistura entre emoções e interesses (...) e ser um facilitador (...). É importante que seja uma pessoa realizada do ponto de vista pessoal e profissional (...). Deve ter suficiente autoridade (...) para funcionar como mediador (...). Deverá receber um bom preparo sobre questões relativas a direitos e obrigações dos acionistas.

Na empresa, sobrevém a necessidade de um executivo ou gestor. Renato Bernhoeft afirma (1996, p. 50) que esta posição (...) pode ser exercida por um membro da família ou profissional não familiar.

E válido destacar, mais uma vez, a afirmação de BERNHOEFT (1996, p. 131) de que (...) é importante compreender que profissionalizar apenas a gestão é insuficiente. O sucesso da empresa e de seus gestores vai depender do grau de profissionalização da sociedade.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BERNHOEFT, R. Como criar, manter e sair de uma sociedade familiar (sem brigar). São Paulo: Senac, 1996.

DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grandes mudanças. 5. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

GARCIA, V. P. Desenvolvimento das famílias empresárias. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001

LODI, J. B. A empresa familiar. 5a ed. São Paulo: Pioneira, 1998

THOMPSON, A. A. Planejamento estratégico: elaboração, implementação e execução. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.