Planejamento Estratégico no Foco de e para recursos Humanos

Planejamento Estratégico no Foco de e para recursos Humanos

INTRODUÇÃO A AVALIAÇÃO DE PLANEJMANETO ESTRATÉGICO

Muitas empresas fazem o planejamento estratégico de recursos humanos 3 ou 4 meses antes do final do ano.

Cada gestor responsável pelas áreas da empresa deve entender as necessidades do seu departamento e entregar o que deve ser colocado no orçamento e no planejamento estratégico de recursos humanos.

O orçamento de RH tem um alto nível de complexidade, pois deve conter o planejamento de pessoas para o próximo ano, aumento salarial por conta de dissídios e sucessões, demissões, e provisiona mento de 13 salário e férias.

Além disso, existem os benefícios que são do direito de cada colaborador, o montante reservado para o pagamento de um bônus da remuneração variável e também tudo que é de demanda da área, como ferramentas essenciais para uma boa gestão.

Trouxemos um exemplo de planejamento estratégico de RH para que você entenda o que considerar para enviar um orçamento de RH que contemple todos os processos.

O momento certo para planejar seu orçamento de RH

O planejamento orçamentário costuma ser feito no final do ano fiscal considerando o histórico do ano anterior. Mas muitas vezes dos outros anos também, acrescentando as expectativas e necessidades da empresa para o próximo ano.

Quando tratamos da área de Recursos Humanos, nesta época já devem estar definidos e acordados com os colaboradores e responsáveis questões salariais, contratações e desligamentos.

Por isso, deve-se também realizar um estudo sobre qual seria a visão da área para o próximo ano, quais são os pontos de evolução e quais insumos a empresa deve fornecer para isso.

Como é uma época corrida, com fechamento de folha, pagamento de remuneração variável e outras demandas da área, é fundamental que não se esqueça de nenhum detalhe;

Caso isso aconteça, algo necessário pode faltar e acarretar no não atingi mento da meta da área no próximo ano.

GESTÃO DE PESSOAS

- Métodos e Planos de Ação -

1. PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

1.1. PLANEJAMENTO DE RH

1.1.1. Proposta de aprimoramento

A Gestão de Pessoas deve em primeiro momento avaliar seus recursos atuais e estimar as necessidades futuras da organização por cada área distinta, de forma sistêmica (visão horizontal e vertical) e assim planejar junto com cada área suas ações de treinamento para capacitação, reconhecimento, suprimento de mão de obra qualificada e outros afim poder atender todas as possíveis demandas futuras da empresa, buscando atrair os melhores talentos e integrando a sua empresa.

Em segundo momento, iniciar seu plano de ação levantando as necessidades de pessoal identificando quais profissionais internos poderiam preencher as vagas; criar um "inventário" das qualificações, experiências, desempenho e potencial de cada profissional interno em busca de definir qual melhor estação de trabalho aquele profissional teria vocação e competência (conhecimento/habilidade/atitudes/valores/entorno), possibilitando obter uma visão mais abrangente e melhor para adequar quais necessidades de investimentos de cursos ou outros, criando um plano de desenvolvimento individual e assim minimizando tomadas de decisão por motivos do "efeito halo" (decisões em cima de fatos recentes), repercutindo na obtenção do objetivo da empresa e incentivando seus funcionários e minimizando o desconforto de fazer uma prova para concorrer a uma vaga, criando desta forma um backup de cada funcionário.

E por último, avaliar as metas e resultados esperados e alcançados, e em cima destes dados verificar quais pontos devem ser buscado melhorias possibilitando criar uma gestão autônoma de alta competência através de gestores Coach dando suporte e subsidio para a melhoria de competência dos funcionários e assim atingir os objetivos da empresa, tendo uma empresa enxuta muito qualificada em vez de muitos funcionários medianos .

1.2. RECRUTAMENTO

1.2.1. Proposta de aprimoramento

A proposta no recrutamento seria um recrutamento misto, oferecendo oportunidades ao funcionário interno que teria uma qualificação maior do que o cargo que executa, mas também aqueles candidatos externos que estão cheio de vontade de fazer a diferença na empresa e que "oxigenaria" a empresa.

Algumas profissões de nível superior a empresa não pode ter tempo treinando um novo candidato, ele já deveria ter expertises do mercado, um exemplo disto seria uma vaga na área de investimentos que a pessoa deve trabalhar com cenários futuros reais e não somente cenários universitários então seria importante não definir quais a únicas universidade serão aceitas e sim pedir certas experiências na área que a vaga necessite.

É importante que ao final de cada ano a fundação faça uma avaliação do seu processo de recrutamento, verificando índices como o número ou percentagem de cargos preenchidos permanecem por mais de 1 ano e estão satisfeitos aonde está alocados, qual percentual dos candidatos indicados tiveram um bom desempenho, análises de índices de absenteísmo e rotatividade.

1.3. SELEÇÃO

1.3.1. Proposta de aprimoramento

Para a seleção de candidatos para nível superior, em vez de iniciar a sua seleção externamente determinando em quais universidades o candidato deverá ser graduado, deve-se utilizar o critério do Coeficiente de Rendimento (CR) no final do curso do candidato a vaga. Para os demais níveis não modificar o método de filtragem externa.

Para iniciar a seleção interna, o Rh deverá verificar junto com o gestor da área onde existe a vaga, quais características da vaga em questão para poder definir quais requisitos deverão ter os candidatos:

- Execução da tarefa em si com pouco contato com outras pessoas:

Requisitos: Atenção concentrada, aptidão numérica, verbal e espacial, raciocínio indutivo e dedutivo.

- Interdependência com outras tarefas:

Requisitos: Atenção abrangente e dispersa, visão sistêmica, facilidade de coordenação, resistência a frustração, Iniciativa própria.

- Interdependência com outras pessoas:

Requisitos: Facilidade com relacionamento interpessoal, colaboração, quociente emocional, liderança de pessoal, facilidade de comunicação.

Após está análise será possível adequar a pessoa ao cargo, gerando rapidez no ajustamento e facilidade na integração do novo empregado a suas novas funções, aumentando sua permanência na empresa, reduzindo a rotatividade, atingindo maior rendimento e produtividade ocasionando menores níveis de investimento e esforços em treinamento devido a facilidade de aprender as tarefas do cargo e melhorando o nível de relacionamento.

Após a avaliação do perfil desejado, deverá ser analisado na entrevista que deverá ser feita com o Rh, junto com o gestor da área onde a vaga será preenchida, as competência, vocações do candidato que poderá ser complementadas com testes, grafologia ou dinâmica de grupo, deixando a entrevista final com o diretor após selecionarem o candidato, evitando posicionamento discriminatório e anotando suas impressões imediatamente após a entrevista para não passar nada despercebido.

Para finalizar o processo deverá ser feito além do exame de saúde do candidato, ima investigação social afim de podermos ter a garantia de estar contratando uma pessoa idônea.

Para a melhoria do processo de seleção, deverá ser feito periodicamente uma avaliação no processo de seleção que deverá ser utilizado os indicadores de:

- Índices de rotatividade e absenteísmo;

- Rendimento e produtividade;

- Investimentos e esforços na qualificação.

1.4. ESTRUTURA DE CARGOS

1.4.1. Proposta de aprimoramento

Na estrutura de cargos, em relação aos requisitos básicos do cargo, para os níveis em que existe a necessidade de graduação, deverá ser exigida graduação na área em que o profissional desenvolverá suas atribuições, podendo continuar de forma mais segura a forma "desejável" para a experiência de 2 anos conforme o cargo apresentado.

Para a estrutura de cargo apresentada (Analista = área financeira), deverá ser delineada em uma das suas atribuições dar feedback as seus colaboradores diretos e indiretos interno, afim de melhorar os seus processos em menores tempos.

Apesar de demonstrar um modelo contingencial, deverá aplicar de forma concisa as 5 dimensões para gerar a satisfação intrínseco ao cargo, sendo: a variedade de cargos tornando um funcionário multifuncional podendo executar várias atividades diferentes e inovadores não prendendo a capacidade do profissional por 12 meses fazendo ele se tornar mais responsáveis para a obtenção dos objetivos da organização; possibilitar autonomia para planejar e programar a execução de seu trabalho sendo mais participativo nas ações de melhoria da empresa não ficando preso a autorização de um chefe que deveria ser um coach; ter conhecimento amplo da sua tarefa e suas interdependências e como mencionado anteriormente ter feedbacks contínuos com maior clareza em menores espaços de tempo para ter interação de todos afim de obter correções mais rápidas em todos os processos.

A melhoria da estrutura de cargos deverá ser mais ampla, possibilitando dar liberdade para execução de serviços mais autônomos. Abaixo uma

apresentação de uma estrutura mais contingencial:

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Cargo: ANALISTA – ÁREA DE ATUAÇÃO: FINANÇAS

Missão do Cargo:

• Prestar suporte técnico em sua área de atuação, por meio do planejamento, organização, execução e controle de atividades relacionadas à gestão técnica de informações, programas, processos e resultados, visando garantir o efetivo funcionamento da Entidade.

Atribuições:

• Preparar, conduzir, atualizar e acompanhar os processos técnicos e os processos de pagamento de sua área de atuação.

• Elaborar relatórios e estatísticas pertinentes às suas atividades.

• Prestar atendimento direto a clientes internos e/ou externos.

• Acompanhar alterações da Legislação, visando à proposição de adequação dos procedimentos internos e a garantia do cumprimento dos dispositivos estatutários, normativos e regulamentares internos e externos aplicáveis à sua área de atuação.

• Emitir análises, críticas, laudos técnicos, correções, proposições e pareceres

sobre processos e atividades.

• Dar autonomia para execução de serviços ligados a determinados cargos permitindo a pessoa ter maior flexibilidade em suas ações e responsabilidade na obtenção do objetivo da organização.

• Dar feedback a sua área de atuação assim como as áreas que tenha interligação as informações relativas a sua área dando maior clareza e interação de suas ações.

• Delegar poderes ampliando a área de atuação possibilitando maior participação e comprometimento pelos resultados da empresa.

• Permitir ao grupo participar no planejamento da área possibilitando buscar novas ideias aumentando o foco de todos em um único objetivo em sinergia com criatividade e rapidez.

• Cumprir e aplicar prazos, normas e procedimentos na execução dos processos, estruturas e guarda de ativos das carteiras de investimento.

• Executar processos, analisar dados e propor operações referentes a fluxo de caixa, investimento, processamento contábil, financeiro, fiscal e / ou tributário.

• Emitir, controlar e conferir dados e documentos referentes aos processos contábeis, financeiros, fiscais e tributários.

REQUISITOS BÁSICOS DO CARGO:

Nível superior completo na área de atuação do cargo. Desejável experiência mínima de 02 anos na área de atuação e cursos de qualificação.

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A sua progressão funcional para uma promoção deverá ser mais curta, sendo três níveis de salário para cada nível de cargo, tornando mais interessante para o funcionário buscar uma progressão funcional.

O fato mais importante que deverá ser revisto é o tempo necessário para uma progressão de cargo, passando de doze meses para três meses, pois como salientado anteriormente não se deve "engessar" as competências de um profissional pois poderá fazê-lo se sentir desmotivado e ele querer ir para uma empresa que respeite sua capacitação. Deve-se permitir ao funcionário ter uma maior flexibilidade de suas ações afim dele poder oferecer através de suas competências, criatividade para focalizar e atingir os objetivos da organização com maior rapidez.

Vale ressaltar que apesar da fundação ter essas informações na intranet, deveria ser entregue ao funcionário no primeiro dia na função uma cópia de suas atribuições esperadas para exercer aquele determinado cargo.

1.5. RECOMPENSAS

1.5.1. Proposta de aprimoramento

O que poderia ser feito e fazer um percentual igualitário para gastos com estudos em cada nível (médio/superior/pós) a fim de poder fazer um crescimento vertical e não tão somente horizontal tentando somente igualar todos no mesmo padrão permitindo o desenvolvimento de todos, não estagnando aqueles que estão super qualificados para se desenvolver mais paralelamente a aqueles que estão começando a se qualificar.

Aplicar aumento salarial (acima da inflação) para o funcionário ter aumento real do seu salário nos acordos coletivos e não apenas reajustar nos dissídios.

Começar a utilizar as recompensas não financeiras, como exemplo o reconhecimento de suas ações, pois não existe custo nenhum em fazer um elogio, ou até recompensas focadas em desenvolvimento para pós-graduação, estágio no exterior, participação em feiras ou congressos, aumentar a liberdade e autonomia no trabalho entre outras.

1.6. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E RESPONSABILIDADE SOCIAL

1.6.1. Proposta de aprimoramento

A qualidade de vida no ambiente organizacional deve iniciar com a preocupação nas dimensões físicas do seu colaborador (hábitos, comportamentos e estilos de vidas), emocional (motivando e possibilitando auto-estima), social (criando métodos de integração não só entre funcionários, mas com o meio ambiente), intelectual (estimulando a criatividade e ao auto-desenvolvimento através de um gestor coach), organizacional (através de estrutura e ambiência de trabalho saudável) e espiritual (éticas e valores).

O comprometimento dos funcionários para conseguir ter qualidade de vida no trabalho não deveria ser por imposição de normas, deveriam utilizar metas realistas negociadas com seus gerentes e com recompensas nos atingi mentos destas metas, não buscando obter mais do que cada um pode fazer, conseguindo desta forma um comprometimentos de todos os participantes e tornando mais sólida a confiança do gerente com o subordinado e vice versa.

Em relação à saúde ocupacional deveriam utilizar um ambiente psicológico mais adequado através de atividades motivadoras e gestão participativa.

Deve haver em relação a segurança no trabalho,uma preocupação com o todo, como exemplo fazer simulações contra incêndio, palestras informativas mais interessantes e conscientizadoras da importância deste assunto, afim de atrair os funcionários a participar como, podendo inclusive criar mini curso de primeiros socorros ou uma equipe de brigada de incêndio.

Poderia criar uma empresa mais solidária, com mais responsabilidade social implementando ações com pouco investimento como exemplo de cobertores ou sem nenhum investimento como doações de roupas, coleta de sangue nos períodos de falta de sangue (Carnaval, Final de ano,...), ou até ir as praias fazer recolhimentos de sacolas plásticas pelos funcionários e não simplesmente pequenas doações de vendas de cartuchos anualmente.

Pode inclusive criar um balanço social onde serão informadas quais ações foram executadas no ano e quais os valores gastos com as respectivas ações, demonstrando que a fundação é uma organização que possui ação de cidadania.

1.7. Treinamento e Desenvolvimento

1.7.1. Proposta de aprimoramento.

O Planejamento de T&D deve ser feito através de 4 fases em circulo, que após passar pelas 4 fases, será feito o levantamento de novas necessidades de forma contínua:

1.º - Fazer o Levantamento das Necessidades de T&D através de indicadores de desempenho (metas reais alcançadas como aumento da produtividade, qualidade, custos, tempo ou redução e não apenas auto-avaliação anual) e a verbalização das necessidades que o funcionário informa, não utilizando apenas a visão futura da organização.

2.º - Criar uma Programação identificando o treinando (que deverá estar motivado a aprender), definindo o objetivo do curso, métodos (presencial, interno ou à distância), conteúdo, carga horária, que será específico conforme a necessidade, a fim de adequar a melhor forma para o T&D do funcionário.

3.º - Na Execução, poderá ser feito de várias formas, que poderá ser através de Cursos externos possibilitando conhecer casos de outras empresas através de outros alunos, e-learning com aprendizado a longa distância para funcionários que não podem se ausentar da empresa constantemente como exemplo diretores, rotação de cargos ou simulações de situações.

4.º - Na Avaliação de Desempenho, deverá ser observado o retorno do investimento. Verificará após 90 dias do término do T&D com a chefia e o empregado se os objetivos da programação foram atingidos.

Não importa se é Treinamento para melhoria da execução do serviço que já executa ou o Desenvolvimento para execução de novos serviços atuais ou futuros, ao final do curso deverá apresentar uma proposta de melhoria para organização e ministrar uma palestra sobre os assuntos aprendidos, a fim de poder compartilhar o conhecimento para a equipe em que ele trabalha.

1.8. GESTÃO DE DESEMPENHO

1.8.1. Proposta de aprimoramento

Para o aprimoramento deve-se buscar o equilíbrio entre o foco em pessoas e a ênfase em resultados para identificar o profissional com desempenho superior, aquele que traz resultados significativos para a empresa e que não deveria ser "perdido" em uma função ou setor incompatível, mapeando as competências de seus funcionários para alinhá-los aos cargos, de modo que seja possível saber quais as competências essenciais para a fundação atingir seus objetivos.

Deve-se iniciar após este mapeamento, um planejamento estratégico de metas que deverá ser discutida e de acordo com ambos os lados (gestor e subordinado) e utilizar esta gestão de desempenho de metas por resultados fazendo o acompanhamento para correção de erros no momento que acontecer possibilitando avaliar no final do processo de uma forma mais justa evitando o efeito "halo" e assim podendo fazer as recompensas pelo atingi mento destas metas de forma correta aos merecedores. O gestor desta forma incentiva o seu colaborador a ser responsável também pelo atingi mento das metas e pela sua recompensam evitando que o coordenador esteja sempre cobrando seus serviços, possibilitando uma margem de liberdade para atingir aquela meta, evitando atritos e desconforto na equipe, podendo comparar as metas reais e alcançadas além das avaliações sobre expectativas de carreira possibilitando indicar um desenvolvimento pessoal com um programa de sucessão e acompanhamento deste crescimento individualmente.

Para que as ações para o desenvolvimento de pessoal seja eficaz torna-se necessário ser feito uma análise através de tabelas para que a partir da análise da composição dos recursos humanos existentes na empresa, facilite a visualização para o desenvolvimento de pessoal. Esta tabela deverá conter as informações em relação a avaliação de seus subordinados em relação ao desempenho no cargo atual e o grau de potencial dos indivíduos dentro da organização

Prof. Dr.Msc Marco Antonio Duarte

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