Por que resistimos tanto a mudanças?
É natural do ser humano sentir-se mais confortável em uma situação rotineira ou com pessoas conhecidas do que com situações ou pessoas novas. Sempre que nos deparamos com o novo, temos a tendência a ficarmos mais atentos para perceber o que está acontecendo, como está acontecendo, como a pessoa está agindo, sua postura, etc. Isso pode gerar alguma ansiedade, alguma sensação de desconforto que, frequentemente, não é muito bem-vinda. Talvez, isso venha de nosso cérebro ancestral, como mecanismo de defesa, em uma época onde qualquer situação inusitada poderia representar perigo de vida.
Em nossa vida profissional, esse comportamento poderá ganhar o nome de resistência a mudança e algumas pessoas são reconhecidas por serem mais resistentes que outras, mas, via de regra, sempre que alguma transição tem que ser feita, os líderes se preocupam em como conduzir esse processo de forma a ter todos ou a maioria aderindo a ideia, com o menor nível de resistência possível.
Para as mudanças maiores, é claro que a expectativa é que haja mais resistências, mas possivelmente, o que mais impacta as empresas são as pequenas e constantes mudanças do dia-a-dia. Exemplos incluem mudanças de procedimentos, de rotinas, de postos de trabalho, rotação de funções, de turnos, de responsabilidades. Na velocidade que caminhamos pelo mundo atualmente, as expectativas em relação a cada posto de trabalho e a entrega de cada funcionário pode mudar rapidamente e caso a pessoa não acompanhe essa necessidade, poderá haver impactos na produtividade, competitividade e nos custos das empresas.
Uma das soluções muitas vezes praticadas pelas empresas é forçar a mudança, independente da opinião da maioria de seus colaboradores. É a chamada mudança “top-down”. Ponto positivo principal é que se faz acontecer o que precisa acontecer e no momento desejado. Pontos negativos incluem desmotivação das pessoas, perda de rendimento individual, clima tenso de trabalho e diminuição do engajamento dos colaboradores por não se sentirem respeitados em suas preocupações e alertas. Um estudo conduzido por Lester Coch e John R.P. French Jr, em uma indústria têxtil, mostrou que após uma mudança top-down, a produtividade caiu para 67% no mês seguinte, além do clima de hostilidade, agressividade e falta de cooperação entre os funcionários.
Os principais pontos falhos que identifico nos processos de mudança que acompanhei estão listados abaixo:
· Promover a mudança de forma não participativa – top down
· Focar no aspecto técnico da mudança e ignorar o aspecto social
· Ter uma visão unilateral da questão, considerando somente os benefícios para a empresa naquele ponto específico
· Supor que os líderes e especialistas sabem tudo sobre o assunto e ignorar a sabedoria operacional
· A qualquer sinal de resistência, tentar imediatamente convencer a pessoa de seu ponto de vista
E a partir dessas percepções, visualizo alguns caminhos para tratar as mudanças de forma mais construtiva e com melhores impactos na equipe:
1. Planejamento efetivo da mudança: Os líderes serão mais efetivos se tiverem um tópico chamado “possíveis itens de resistência” como parte da reunião de discussão sobre a mudança. Antecipar os possíveis itens que causarão algum tipo de questionamento ajuda, e muito, na estratégia de implementação e gerenciamento desses impactos. Pensar previamente nos possíveis pontos de resistência ajuda também a perceber itens falhos nesse planejamento de mudança. Todos os impactos, negativos e positivos, estão previstos? Dificilmente, uma mudança será 100% positiva. Algumas perdas sempre irão ocorrer e quanto antes, tivermos consciência delas, melhor o resultado do processo.
2. Participação: Esse item pressupõe o entendimento que seremos mais efetivos se considerarmos os diversos conhecimentos presentes dentro da empresa, especialmente o do pessoal operacional ou das pessoas que realmente executam a atividade. Essas pessoas devem, sempre, ser envolvidas de forma a construírem a solução de forma colaborativa, porque são elas que mais conhecem aquela atividade. Além disso, uma solução será tão mais realista quanto mais perspectivas estiverem sendo consideradas, já que naturalmente, cada um irá olhar para um aspecto particular do processo.
3. Aspecto técnico e social da mudança: No caso de mudanças técnicas, compartilhe os novos padrões com o pessoal responsável e os encoraje a buscarem soluções. Essas pessoas serão multiplicadoras naturais da mudança, quando a implementação for iniciada. Mais importante ainda, é considerar quais serão as mudanças ocorridas na parte social da mudança sendo proposta. Como as relações entre as pessoas serão afetadas, como o comportamento terá que ser modificado? As pessoas tendem a resistir mais ao impacto social do que ao técnico, porque é onde elas preveem o maior desafio para se adequarem novamente.
4. Atenção aos sinais: Dê atenção verdadeira aos sinais de resistência das pessoas, porque esses poderão ser sinais importantes que direcionarão ações para evitar ou mitigar possíveis impactos negativos. Uma dica é enxergar um sinal de resistência a mudança da mesma forma que podemos olhar para uma dor que surge em nosso corpo. O que ela quer dizer para nós? O que devo prestar melhor atenção? Alguma coisa precisa ser ajustada nessa situação e é importante estarmos com a mente aberta para captar o que é. As respostas virão por meio do melhor entendimento de cada ponto de vista que vai surgindo nessas discussões, por isso, antes do convencimento, invista tempo na escuta e na compreensão.
5. Walk the talk: Essa expressão em inglês pode ser traduzida para “Fazer o que se Fala” ou, de forma mais indireta, “Gerenciar pelo Exemplo”. A questão principal aqui é que nossas equipes irão prestar mais atenção ao que fazemos do que ao que falamos, caso a gente não seja coerente entre falar e fazer. Consequência imediata dessa incoerência é falta de confiança no gestor e em ambiente de desconfiança e incerteza, gerenciar mudanças é mais que um desafio. Quanto mais as pessoas confiarem em seus líderes, menos resistência a mudança irá surgir.
Enfim, de forma geral, alguns aspectos que acredito contribuírem para conduzirmos e liderarmos transformações eficazes em nossas equipes com o mínimo de impacto possível.
“Seja você a mudança que quer ver no mundo.” M. Gandhi
Te escuto!
Elaine Trannin
Master Coach