Quer saber como manter talentos na empresa?

Por Weber Herreira.

Muitas empresas promovem pessoas tecnicamente competentes para cargos de gestão de pessoas e esquecem de prepará-los para liderar a equipe com suas emoções, expectativas e necessidade de orientação.

Existem inúmeros gestores que recusam liberar funcionários para movimentações internas para não impactar a realização dos resultados da sua equipe ou para compensar sua inabilidade em gerir sucessores.

Quando surge uma oportunidade de mudança com melhores perspectivas pode gerar ansiedade e comprometer as entregas atuais, pois o que se faz deixa de ser interessante. Por conseguinte, a retenção de pessoas na mesma função durante muito tempo esgota a possibilidade de aprendizado e reduz o apetite por desafios maiores.

Deixar ir causará desordem na rotina da equipe com eventual impacto na produtividade e resultados. Impedir de seguir em frente gera desmotivação e afeta a performance individual além da quebra de confiança no gestor.

Isto ocorre devido à falta de alinhamento de expectativas entre colaborador e gestor, agravando-se com a escolha inconsciente porque expõe a empresa ao fracasso e as pessoas à frustração de suas carreiras. Para lidar com esta situação é necessário demonstrar interesse genuíno pela expectativa de crescimento de cada integrante de sua equipe fortalecendo a relação de confiança.

Vale lembrar que perder competências essenciais é um risco à sustentabilidade do negócio medido por um indicador estratégico bastante considerado na análise de atratividade da empresa por investidores: a rotatividade de colaboradores.

Existem alguns fatores comuns que contribuem para a redução no interesse em permanecer na equipe conforme mencionado a seguir:

• Reconhecimento não é só dinheiro: por meio de palavras certas é possível reconhecer a contribuição individual e elevar a autoestima e segurança;

• Ausência de alinhamento sobre futuro na empresa: não há conversa sobre carreira ou não se aplicam ferramentas de gestão adequadas;

• Retenção excessiva de talentos: ocorre em decorrência da permanência do indivíduo na mesma atividade contra sua vontade;

• Falta de alinhamento entre pessoa e atribuição: busca-se fazer algo relevante, que seja alinhado às suas competências, que tenha significado para sua trajetória;

• Incompatibilidade com a cultura da empresa: expectativas divergentes sobre como o futuro dos funcionários são tratados;

• Ausência de confiança no processo: a falta de ferramentas de avaliação de desempenho, incapacidade dos gestores para realizar mentoria e ausência de preocupação com seus sucessores geram ansiedade e insegurança;

Neste artigo você vai encontrar uma forma de construir um alinhamento das expectativas individuais com as possibilidades de futuro na empresa aplicando a sequência abaixo:

1. Definir as funções críticas da sua equipe / empresa;
2. Identificar as pessoas certas para cada função;
3. Cultivar um ambiente favorável para o crescimento das pessoas;

1- Definir as funções críticas.

O primeiro passo é assegurar que a descrição de cada função esteja alinhada com os desafios definidos no planejamento estratégico. Atividades essenciais conduzem a transformação necessária e oferecem impacto relevante para impulsionar sua empresa para o futuro, portanto devem possuir uma razão de ser com valor agregado evidente para suportar sua existência. 

Algumas funções possuem responsabilidades de maior complexidade como tomada de decisões em ambientes de conflitos de interesse entre outras exigências que vão além do conhecimento técnico. 

Muitas vezes é necessário a permanência da pessoa na função até que tenha vivenciado tantas situações quanto necessário para obter domínio e executar com perfeição, ao passo que, quanto maior o nível de exigências menor será a disponibilidade no mercado. 

Atividades de menor impacto na organização poderão ser realizadas por colaboradores de menor qualificação ou submetidas a contratos de prestação de serviço com parceiros estratégicos que podem alavancar vantagens competitivas de forma mais rápida.

A terceirização de atividades é uma opção interessante, mas para ter sucesso na delegação de responsabilidades à uma outra companhia é preciso saber até que ponto sua empresa está disposta a compartilhar informações.

Para ajudar na análise de quais funções são críticas, podemos usar o modelo Right Things descrito no livro Rockefeller Habits que propõe uma visão separada entre Gestão de pessoas e Gestão de atividades para compor as coisas certas a serem feitas em cada situação conforme figura a seguir:

• Gestão de pessoas: clientes, empregados e acionistas (Conquistar, manter, crescer)
• Gestão de atividades: fabricar ou comprar, vendas e manter bons registros (Melhor, mais rápido e mais barato)

As questões chave no bloco gestão de atividades são: Temos um modelo econômico viável? Podemos ter rentabilidade fazendo o que estamos fazendo? Somos os melhores neste mercado? Entre outras questões que colocam em evidência se as atividades que estamos realizando oferecem valor necessário para a superação dos resultados e crescimento do negócio.

Do lado esquerdo temos o bloco gestão de pessoas onde se busca saber se as práticas de gestão e os processos oferecem vantagens no mercado que a empresa atua. As questões chave aqui são: Existem hábitos e disciplina adequados para obter vantagem competitiva? A estrutura da organização propicia maximização da produtividade dos funcionários?

Um equilíbrio entre os dois blocos deve permitir uma resposta direta ao planejamento estratégico que sustenta a governança da empresa desde a definição dos valores fundamentais, propósito, objetivos e respeito aos prazos.

Uma vez que as funções críticas estejam definidas e devidamente mapeadas, é hora de ir em busca das pessoas que precisamos.

2- Identificar as pessoas certas para cada função

É uma atividade difícil de ser realizada pois requer tempo, dedicação e competência para analisar as características pessoais de cada um. A maioria dos critérios são subjetivos e exigem muita atenção para identificar com precisão as qualidades dos indivíduos e fazer o julgamento adequado. 

A assertividade na escolha permitirá potencializar os resultados e superar as expectativas, sendo assim o gestor deve ser cético e escolher o melhor candidato mesmo que seja por meio de um processo de contratação externo e ser firme para superar eventual frustração de pessoas de dentro da organização. 

Um erro muito comum entre os gestores nesta atividade é acreditar no que está descrito no Curriculum como fonte única de informação, entre outros erros como por exemplo:

• Não serem claros quanto à exigência do cargo;
• Aceitar uma lista insuficiente de interessados;
• Não confiar na sua capacidade de selecionar o perfil correto;
• Perder potenciais que gostariam muito que fizessem parte do seu time;

O processo de entrevistas pode ser prejudicado se não for devidamente preparado e as falhas mais comuns são:

• Ser crítico e fazer julgamento precipitado. Uso do instinto “acho que esse é bom”, escolhendo em poucos minutos com poucas evidências;
• Exigir que haja entrevistas por muitas pessoas, principalmente quando não estão engajados com o objetivo da entrevista;
• Postura agressiva ao fazer perguntas, intimidando o candidato. Perguntas ruins ou incompletas tornam a entrevista ruim e não garante a melhor entrega do entrevistado;

Um método eficaz para selecionar alta performance foi descrito por Geoff Smart and Rand Street no livro WHO, conforme relato a seguir:

• Painel de controle (Scorecard): descreve exatamente o que você deseja que realize em uma função. Não é uma descrição de atividades, mas sim um conjunto de resultados e competências que definem um trabalho bem feito;
• Fonte: encontrar ótimos profissionais está cada vez mais difícil. Uma busca sistemática antes de ter vagas a preencher garante que você tenha perfis de alta qualidade esperando quando você precisar deles;
• Selecionar: requer entrevistas estruturadas para obter fatos relevantes sobre a pessoa para que você possa avaliar seu painel de controle e tomar uma decisão informal de contratação;
• Vender: depois de selecionar, você precisa persuadir e convencer a entrar na sua equipe.

Um candidato com alto potencial apresentará motivação para dominar novas habilidades, a capacidade para desenvolver o conhecimento necessário e tendência natural para relacionamentos duradouros bem como mobilizar os demais colaboradores para seguirem seu exemplo.

Um estudo realizado pelo instituto Gallup reconhece 34 competências principais, onde 5 delas ocorrem com maior frequência em cada pessoa num dado momento de sua vida. Estas são agrupadas em 4 dimensões: execução, influência, relacionamento e pensamento estratégico.

Existem outros estudos que permitem analisar o indivíduo a partir de sua reação em situações previsíveis, classificando cada um por estilo de comportamento em contextos similares facilitando a identificação do perfil adequado para cada tipo de rotina.

A etapa chave neste processo é a decisão de qual o perfil correto para a função. Identifique o nível de correspondência do candidato com as exigências e avalie segundo esses critérios:

• Perfil habilidade-vontade (Skill-Will): o objetivo é reunir os fatos de que você precisa para decidir se o que eles podem fazer e o que eles querem fazer correspondem à descrição da função (Scorecard);
• Habilidade tem a ver com a capacidade de alcançar resultados individuais. Avalie se demonstra capacidades alinhadas com os requisitos da posição;
• Vontade tem a ver com qualificação e motivações: avalie a chance de apresentar essa competência ou motivação;

Escolha quem demonstrar maior confiança em dois aspectos:

• Capaz de realizar o trabalho esperado uma vez que as capacidades de entrega correspondem aos resultados esperados; e
• Se encaixará bem na posição pois sua vontade corresponde à missão e às competências necessárias;

Escolher as melhores pessoas para as funções mais importantes não acontece por acaso, requer um olhar disciplinado para onde a organização realmente cria valor e como os principais talentos contribuem. 

É possível que no final desta etapa de análises, você encontre uma lista de pessoas que não correspondem com os propósitos da empresa ou que não estejam adequadas ao perfil das vagas disponíveis, ao passo que o gestor deve ser consciente e não pode hesitar em promover as mudanças necessárias.

3- Cultivar ambiente favorável para o crescimento das pessoas.

Uma organização é tão boa quanto as pessoas que fazem parte dela e por isto devemos manter os talentos crescendo na empresa. Dito de outra forma, os funcionários com habilidades específicas são ao mesmo tempo um diamante para a empresa, mas também um risco elevado se partirem para o mercado ou ainda mais para a concorrência.

O programa de manutenção de talentos é amplo e não será abordado por completo aqui, entretanto a  manutenção de competências é uma condição para o futuro de qualquer empresa e existem algumas ferramentas básicas que abordarei a seguir em que todo gestor deveria ter domínio.

3.1 Valorize hábitos saudáveis para autoavaliação.

A maioria faz autoavaliação superficial, pois têm medo de falar sobre si e tendem enfatizar somente eventos recentes evitando explanação em profundidade, desconsiderando o fato de que esta prática confere uma autocrítica valiosa e uma melhor visão de suas capacidades.

Valorize quando alguém apresenta uma autoavaliação com fatos e dados e um julgamento consistente de suas qualidades. Ademais, indivíduo se fortalece ao falar de suas capacidades e expressar com confiança seus pontos fortes e lacunas de desenvolvimento.

A avaliação de desempenho é uma atribuição obrigatória de qualquer gestor de pessoas e um fator motivacional para os colaboradores pois oferece um conjunto de informações consistentes para propiciar o desenvolvimento de competências e obter resultados melhores no futuro.

Assim como o colaborador espera ser avaliado de forma justa quanto as suas entregas e resultados, também o gestor deve avaliar seus liderados igualmente justo, logo um mecanismo adequado e confiável deve proteger a integridade das partes.

Alguns aspectos fundamentais a serem considerados:

• Definição clara de objetivos: específico e significante, mensuráveis, atingíveis, realista e factível;
• Apontamentos efetivos são realizados com base em fatos e dados;
• Monitoramento e ajuste de percurso em busca do objetivo;
• Avaliação de resultados compartilhados entre gestor e colaborador;
• Desvios compartilhados e plano de desenvolvimento individual;

3.2 Demonstre interesse pelo futuro de sua equipe

A responsabilidade pelo desenvolvimento individual é do colaborador, mas o gestor tem um papel importante enquanto orientador e corresponsável pelo crescimento de sua equipe. Cada colaborador deve retornar o investimento em treinamentos e continuar crescendo.

Aplique ferramentas de análise adequadas para identificar as causas mais prováveis dos desvios e assegurar que o plano de desenvolvimento seja construído sob uma base sólida. O colaborador deve se concentrar nos temas mais relevantes e de maior contribuição para sua função.

O papel do líder é auxiliar na análise de causa raiz do problema e na escolha dos eixos de desenvolvimento que o colaborador pretende seguir. Um sistema de mentoria entre o gestor e o colaborador contribui ainda mais para a eficiência do desenvolvimento individual.

Existem diversos métodos para suportar a construção de um plano de treinamento, sendo um bastante conhecido como 70-20-10:

• 70% refere-se ao aprendizado através de experiências: mão na massa, aprendendo com os próprios erros;
• 20% pode ser adquirido através de exposição ou aprendizado com erros e acertos dos outros, incluso mentoria;
• 10% são aprendizados através de estudos, leituras, cursos, entre outras teorias;

Uma sugestão é dar ênfase na potencialização dos seus pontos fortes seguindo metodologia do Instituto Gallup. Ao promover ações de desenvolvimento alinhadas aos pontos fortes o colaborador terá mais chances de acelerar o aprendizado e aumentar sua performance.

3.3 Construa um ambiente favorável para falar sobre Carreira

A elaboração de um planejamento de carreira é outro fator que requer um estudo bastante aprofundado, sendo necessário entender se a expectativa do colaborador está alinhada com as possibilidades de crescimento na empresa.

O gestor precisa criar um ambiente seguro com seu liderado para ter acesso a esse nível de informação, e possuir uma preparação adequada para delimitar a conversa no âmbito de carreira somente. Uma vez que haja espaço para esta troca entre gestor e colaborador, o plano de desenvolvimento pode ser extremamente útil para construir uma movimentação adequada e preparar o seu substituto.

A diversidade de situações novas e complexas permitirá o aprimoramento contínuo, logo o crescimento deve ser construído com base nas situações futuras que a pessoa será exposta e antecipar a vivência em atividades intermediárias que lhe permitirão adquirir novos conhecimentos.

Um Modelo de Aprendizagem escrito por RAM CHARAN pressupõe o desenvolvimento em saltos maiores em escopo e complexidade em alta velocidade. Quando o salto é grande demais a empresa precisa saber se pode suportar o risco e consequências se o colaborador não estiver à altura do desafio como também o colaborador não pode cometer o erro de assumir um desafio maior que sua capacidade para não gerar frustração ou consequências maiores para a sua carreira.

O objetivo é ver as novas atribuições de um ângulo diferente, dando ênfase nas competências a serem desenvolvidas de modo que cada posição ou atividade nova atribuída a um colaborador deve representar uma extensão para novos conhecimentos e testar sua capacidade para aprender novas habilidades.

O colaborador deve ter a liberdade de fracassar para que possa aprender com seus próprios erros e a experiência de aprendizado não será completa se o colaborador não estiver livre para fracassar, assumir seus erros e aprender com eles.

À medida que os colaboradores evoluem em seus planos de desenvolvimento, um banco de candidatos permitirá alimentar um plano de sucessão estruturado para dar previsibilidade ao gestor e ao colaborador.

3.4 As vantagens de um Plano de Sucessão

Uma das principais vantagens do plano de sucessão é a previsibilidade que serve tanto para prever movimentos futuros quanto para a prevenção de perda de competências. 

A pretensão do colaborador anuncia uma data possível de saída e estimula a busca pelo seu sucessor, abrindo espaço para algum colaborador com potencial para ocupar esta cadeira. 

Ambos precisam estar prontos para uma movimentação simultânea e ordenada, logo o gestor e o Recursos Humanos terão a oportunidade de trabalhar com antecipação e construir um banco de sucessores potenciais ao mesmo tempo.

Um comitê de governança de pessoas deve permitir que gestores possam compartilhar riscos de mudanças na estrutura forjando uma interdependência entre o plano de sucessão da empresa e o plano de crescimento do colaborador. 

Os integrantes do comitê devem elaborar regras de ouro com critérios claros para o processo de decisão afim de assegurar o rigor e objetividade nas discussões eliminando preferências por favoritismo. 

Esta prática gera um ciclo virtuoso onde a maioria dos movimentos são planejados, os gestores têm consciência dos prazos e os colaboradores possuem segurança para seguir seu plano de carreira dentro da empresa.

3.5 Segurança e motivação aumentam a produtividade do colaborador

Várias pesquisas mostram que o salário não é o único fator de motivação e permanência das pessoas na empresa. O conjunto de benefícios, ambiente de trabalho, oportunidade de crescimento, desafios e prosperidade do negócio são fatores cada vez mais valorizados.

Um gestor responsável possui um planejamento sucessório estruturado e transparente, tornando a sua área mais atrativa pois gera a sensação de segurança, interesse no futuro das pessoas e coerência nas movimentações internas.

As novas gerações buscam por empresas abertas a opiniões divergentes, diversidade e flexibilidade. Neste sentido, um elemento chave que deve estar nas regras de seleção é garantir que a descrição de função seja coerente com o perfil que a empresa deseja contratar. 

A busca pelo consenso é possível, no entanto cabe ao gestor a decisão final e riscos associados, sendo ele o responsável pela adaptação e desenvolvimento do escolhido. É importante que o gestor tenha afinidade com a pessoa, sua forma de pensar e seu estilo de relacionamento.

4- Conclusão

O mundo está se tornando cada vez mais complexo e imprevisível e os modelos tradicionais de organização estão ficando obsoletos por mal uso ou abandono. 

Novas ideias são lançadas todos os dias confundindo os gestores com a proposta de ferramentas modernas para lidar com os “novos normais” e muitos gestores têm dificuldades para aplicar um modelo de gestão consistente por não saberem escolher o melhor método para a sua equipe e para seu estilo.

A forma de lidar com a manutenção das pessoas nas empresas tem recebido incrementos, mas estão longe de uma inovação disruptiva. Os gestores mais técnicos não acompanham a evolução do papel do gestor moderno e não tem interesse pelo aprendizado contínuo relacionado às novas tendências de gestão e liderança.

Aplicar a ferramentas básicas de forma consciente permitirá um ambiente propício para aumentar a motivação e manter o crescimento profissional da sua equipe. Sendo assim, aplicando as três etapas apresentadas neste artigo o gestor disciplinado terá maiores chances de sucesso no seu papel de criador de talentos.