Se o crescimento para, olhe para o motor (e pense em mais)

Por Jairo Soares , CEO & Founder da Advice

Por mais sólidas que estratégias de crescimento sejam, pode acontecer de o avanço estagnar. É comum culpar as estratégias por essa estagnação – mas ela pode ter outra origem: o motor de crescimento. 

Às vezes, é preciso investir em mais de um. 

Motores de crescimento, vale lembrar, são conjuntos de instrumentos que podem ajudar uma organização a descobrir como criar um crescimento sustentável com base no uso de seu produto ou serviço pelo cliente. 

Existem ao menos três motores: o fixo (norteado por retenção), o viral (que prioriza aquisição) e o pago (cuja base é investimento em publicidade).  

Antes, a recomendação era priorizar um deles. E isso deu certo por um bom tempo.

Quase 75% das empresas que aumentaram as receitas e os lucros em pelo menos 5,5% anualmente durante 15 anos ou mais o fizeram seguindo um roteiro, adaptando regularmente um modelo de negócios repetível a segmentos, aplicações ou categorias de produtos relacionados ou novas geografias, de acordo com a Harvard Business Review (HBR). 

Mas o jogo vem mudando, e essa sugestão pode não ser o melhor caminho sempre. 

Diversificando empreitadas 

Uma pesquisa anual da PwC mostrou que quase metade da fatia entrevistada de CEOs de empresas de saúde do Brasil (42%) acredita que seus negócios não serão economicamente viáveis por mais de 10 anos.

No cenário geral, mais de 40% creem que suas empresas não sobreviverão uma década sem mudanças.

Uma maneira de contornar esse panorama preocupante é justamente estabelecer um segundo motor de crescimento para a companhia. 

Gigantes do mundo da tecnologia, inclusive, entenderam as novas regras rapidamente.

Amazon, Google, Apple, Microsoft, Tencent, Ping An, Reliance e Samsung canalizaram agressivamente as suas capacidades e fluxo de caixa para o desenvolvimento de novos cores de atuação, explica a HBR. 

De 2008 a 2018, até um terço do crescimento do valor de mercado das grandes empresas públicas pôde ser atribuído aos motores secundários.  

Mas o que seriam eles? 

Motores secundários bem-sucedidos 

A partir de um vasto conjunto de dados e análises, as pessoas responsáveis pelo estudo da HBR identificaram três motores secundários de sucesso.  

Um terço era representado por novas gerações de motores primários. Geralmente, resultavam da detecção de ameaças de novos modelos de negócio de concorrentes, mudanças radicais de consumo ou avanços tecnológicos acelerados que desbloquearam a criação agilizada de novas ofertas. 

Metade dizia respeito à entrada de companhias em mercados que historicamente pouco tinham a ver com o mercado em que atuavam, mas fortaleciam a atuação principal.  

Uma empresa especializada transmissão e distribuição de energia elétrica, por exemplo, lançou um software e serviços de gerenciamento de energia para fábricas e empresas; com a nuvem, lançou, mais tarde, um novo modelo de negócio no setor em que se fortaleceu ainda mais com suas decisões. 

Por fim, menos de um quinto estava relacionado à construção de um negócio que nada tinha a ver com o motor de crescimento original. Altos investimentos em recursos e expansão, assim como alto comprometimento de capacidades ao alcance, caracterizaram essas manobras ousadas. 

Virada de chave

Para arregaçar as mangas e abraçar o desafio de garantir um motor de crescimento secundário, é possível se inspirar em diversos casos, como a estratégia jet ski do iFood . 

Na gigante, equipes autônomas multidisciplinares trabalham para construir e testar novas ideias com agilidade. Essas mesmas equipes ficam encarregadas de dimensionar e escalar os projetos aprovados que propõem. 

Como suas missões precisam se alinhar aos objetivos estratégicos do negócio, elas, invariavelmente, agregam valor à visão e estratégia de longo prazo da organização em suas jornadas. 

É preciso ressaltar que, ainda segundo a HBR, mirar em mercados com alto potencial de lucratividade e no estabelecimento de diferenciais de difícil reprodução foi determinante para a implementação dos motores secundários bem-sucedidos avaliados.

Não ficou de fora aproveitar e escalar os ativos do motor de crescimento principal.

Mentalidade empreendedora, pautada por missão obstinada, obsessão pelas operações e senso de dono, também. Mas, se você chegou até aqui, isso, com certeza, você tem de sobra. Agora é só assegurar o resto.