Uso das Metodologias Lean Production e Six Sigma no Planejamento e Controle da Produção na Construção Civil

Rogério Alberto Ribeiro dos Santos (*)

Resumo:

Na segunda metade da década de 2000, pela demanda e elevada competitividade, buscou-se metodologias que aumentavam as vantagens competitivas. Dentre as metodologias está o Lean Six Sigma, junção do Lean Construction e Six Sigma, baseadas no JIT, Kanban, PDCA, Benchmarking e DMAIC, buscam a melhoria contínua, eliminar desperdícios e tudo que não agrega valor, por colaboradores conscientes, livres para questionar e sugerir mudanças. Estudos realizados em 25 companhias, divulgados por diversos autores, identificaram 25 fatores críticos que quando implementados garantem o sucesso das metodologias implantadas. O trabalho em questão é sustentado pelo método da pesquisa bibliográfica, onde a partir de critérios estabelecidos realizou-se leituras e análises. Após as análises, surgiu a convicção que o PCP deve ser encarado como processo gerencial aplicado em todos os níveis e que o Lean Six Sigma aplicado aos processos produtivos consegue minorar erros e incertezas, não sendo encarando como um mero melhorador de processos, mas vendo o mesmo como um ativo estratégico que transforma toda a estrutura e a cultura organizacional, os colaboradores – da alta gerência ao chão de fábrica – e os fornecedores, onde cada um se torna um solucionador de problemas autônomo. Se conclui que ao aplicar o Lean Six Sigma, nos processos produtivos, o mesmo elevará a probabilidade de sucesso dos projetos, desde que exista uma infraestrutura eficiente, uma disseminação da cultura e conceitos lean, dando continuidade e incorporando o processo à cultura da empresa e das pessoas.

Palavras-chave:

Pensamento Enxuto, Planejamento e Controle da Produção, Produção Enxuta, Produção, Seis Sigma.

Abstract:

In the second half of the 2000s, due to the demand and high competitiveness, methodologies that increased competitive advantages were sought. Among the methodologies is Lean Six Sigma, a combination of Lean Construction and Six Sigma, based on JIT, Kanban, PDCA, Benchmarking and DMAIC, seeking continuous improvement, eliminating waste and everything that does not add value, by conscientious, free employees to question and suggest changes. Studies carried out in 25 companies, disclosed by several authorities, identified 25 critical factors that, when implemented, ensure the success of the implemented methodologies. The work in question is supported by the method of bibliographic research, where readings and analysis were carried out based on established criteria. After the analyses, the conviction emerged that the PCP should be seen as a management process applied at all levels and that Lean Six Sigma applied to production processes manages to reduce errors and uncertainties, not being seen as a mere process improver, but seeing the even as a strategic asset that transforms the entire organizational structure and culture, employees – from top management to the factory floor – and suppliers, where each one becomes an autonomous problem-solver. It is concluded that applying Lean Six Sigma in production processes will increase the probability of project success, provided that there is an efficient infrastructure, a dissemination of lean culture and concepts, continuing and incorporating the process into the company's culture and of people.

Kaywords:

Lean Thinking, Production Planning and Control, Lean Production, Production, Six Sigma.

1.        Introdução

Como descreve Pochmann (2015), o elevado déficit de imóveis fez surgir Programas Habitacionais iniciando a produção em massa pela indústria da construção civil no Brasil, na metade da segunda década de 2000, com o início da crise econômica que dura até os nossos dias, os financiamentos para o setor ficaram escassos, tendo como consequência uma queda na procura e em seguida na oferta de imóveis novos.

Fernandes e Turrioni (2007) descrevem que, a competitividade no meio industrial cresceu consideravelmente nas últimas décadas e a busca por técnicas diferenciadas para a obtenção de melhor desempenho em todos os processos tem sido uma das principais preocupações das organizações interessadas em consolidar sua presença nesse mercado global.

Nesta realidade, o fato de uma empresa possuir um método de gestão, através do gerenciamento de projetos, e um processo bem estruturado de planejamento de controle da produção (PCP), tudo isso causa uma influência direta no desempenho do setor produtivo, diminuindo perdas e custos, e, agregando valor e qualidade aos produtos (FORMOSO, 1999).

Segundo Dennis (2008), o STP, mais conhecido como Sistema Lean de Produção, tratando da cultura Lean, também chamada de: Lean Manufacturing, Lean Production, Produção Enxuta; começando a pensar em termos de estoque com base na demanda imediata do cliente, em vez de um sistema que antecipa a demanda.

Segundo Guerrini et al (2014), o planejamento e controle de produção confunde-se com a evolução da gestão de operações. Entretanto, se o foco recai sobre o fluxo de informações do PCP, torna-se mais evidente que os sistemas de PCP surgiram a partir do desenvolvimento de técnicas isoladas para a resolução de problemas específicos na linha de produção e que, ao longo do tempo, foram integradas de forma sistêmica.

Para Tubino (2007), PCP como setor de apoio, dentro do sistema produtivo, para tratar informações se baseia em quatro funções: planejamento estratégico da produção (longo prazo), planejamento-mestre da produção (médio prazo), programação da produção (curto prazo) e controle da produção (curto prazo).

Uma proposta denominada Lean Six Sigma tem sido discutida mais recentemente. Como o próprio nome sugere, o Lean Six Sigma é um programa que se baseia nos métodos e ferramentas do Lean Production (Produção Enxuta) e também do programa Seis Sigma (DENNIS, 2008).

Os resultados obtidos por algumas das organizações que implementaram o programa lean six sigma, têm despertado a atenção em diferentes ramos de negócios, principalmente, pelos resultados financeiros alcançados por estas empresas (GEORGE, 2002). Ainda para o autor, a lean construction considera que o ambiente produtivo é composto por atividades de conversão e de fluxo. Embora sejam as primeiras que ligam valor ao processo, o gerenciamento das atividades de fluxo, constitui uma etapa essencial na busca do aumento dos índices de desempenho dos processos produtivos.

Assim, Koskela (1992) denomina essa nova forma de gerenciamento da produção na construção civil como nova filosofia de produção, baseada no conjunto de abordagens tais como a Engenharia Simultânea, o JIT, o GQT e o Sistema Toyota de Produção.

Neste contexto, o objetivo deste artigo é demonstrar que o planejamento e controle da produção pode ser aplicado utilizando os conceitos Lean Production e Six Sigma, tendo como propósito indicar os processos da implementação do uso combinado dos princípios. Para a consecução deste objetivo, vamos analisar a adoção e aplicação dos princípios ao Programa de Planejamento e Controle da Produção na indústria da construção civil.

Este trabalho busca demonstrar os resultados para a excelência operacional por meio do Lean Six Sigma baseados nas teorias. Mostrando os fatores de relevância na implantação e implementação, seus pontos fortes, e, verificando os benefícios advindos destas. Partindo das referências teóricas, o artigo descreve as metodologias a serem implantadas e implementadas com seus resultados.

2.        Referencial Teórico

 2.1.     Planejamento e Controle da Produção (PCP)

Tubino (2007) descreve que, para que um sistema produtivo transforme insumos em produtos ele precisa ser pensado em termos de prazo, em que planos são feitos e ações são disparadas com base nestes planos para que, transcorridos estes prazos, os eventos planejados venham a se tornar realidade, podendo se dividir o horizonte de planejamento de um sistema produtivo em três níveis: longo, médio e curto prazo.

A longo prazo, no nível estratégico, os sistemas produtivos precisão montar um Plano de Produção cuja função é, com base na previsão de vendas de longo prazo, visualizar com que capacidade de produção o sistema deverá trabalhar para atender seus clientes.

A médio prazo, é chamado de Tático porque este PMP deve analisar diferentes formas de manobras o sistema produtivo disponível (adiantar a produção, definir horas por turno, terceirizar parte da produção, etc.).

Já o de curto prazo, é chamado de Operacional porque neste nível só resta operar o sistema dentro de uma tática montada (TUBINO, 2007).

Laufer e Tucker (1987) propuseram uma subdivisão do processo de planejamento apresentado a seguir:

a)    Preparação do processo de planejamento;

b)    Coleta de informações;

c)     Elaboração dos planos;

d)    Difusão das informações;

e)    Avaliação do processo de planejamento.

Figura 01 - Ciclo do Planejamento e Controle

Fonte: Laufer e Tucker (1987).

2.2.     Produção Enxuta (Lean Production)

Segundo Werkema (2012), as origens do Lean Manufacturing remontam do Sistema Toyota de Produção (também conhecido como Produção Just-in-Time). O executivo da Toyota Taiichi Ohno iniciou na década de 1950, a criação e implantação de um sistema de produção cujo principal foco era a identificação e a posterior eliminação de desperdícios, com o objetivo de reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade de entrega do produto aos clientes.

Conforme descreve Chiavenato (2014), a partir da década de 1960, a indústria japonesa assimilou os ensinamentos de dois gurus da qualidade – Deming e Juran – e passou a desenvolver uma série de inovações que proporcionaram um enorme impulso e a invasão de novos mercados. Principais contribuições:

Kaizen

Segundo Chiavenato, o kaizen (do japonês kai = mudar, zen = para melhor) é um conceito introduzido por Masaaki Imai e está intimamente associado a melhoria contínua. Trata-se de uma filosofia de trabalho que incentiva uma cultura de excelência com foco na eliminação de perdas e de erros. Reúne dois aspectos importantes: preocupação em mudar para melhor e continuidade desse esforço traduzido em ações permanentes de mudança. Ainda segundo o autor, é uma mudança organizacional que ocorre de baixo para cima, isto é, do chão de fábrica para os níveis hierárquicos mais altos. Se traduzindo em:

a)    Questionar tudo o que se faz: Avaliação crítica de toda atividade;

b)    Evitar ideias preconcebidas, convencionais e definitivas: Tudo pode e deve ser melhorado e aperfeiçoado;

c)     Fazer melhorias sempre: A verdadeira perfeição somente se atinge com passos gradativos de melhoria;

d)    Localizar erros e distorções e corrigir imediatamente: Foca no aqui e agora;

e)    Verificar o motivo e localizar as causas dos problemas;

f)      Trabalhar em equipe: Duas cabeças pensam mais do que uma. Quatro pensam mais do que duas, mas não se deve exagerar. Muitas cabeças podem atrasar a solução do problema.

Controle Estatístico da Qualidade

Maior divulgador da análise estatística, Deming (1990), popularizou inicialmente no Japão, depois no mundo ocidental, o SQC (CEQ). Originalmente aplicava a metodologia estatística na inspeção de qualidade, passando depois ao controle estatístico de qualidade e à qualidade assegurada a fim de obter conformidade com as especificações e proporcionar alto grau de confiabilidade, durabilidade e desempenho nos produtos. O CEQ é baseado nas técnicas de determinação do momento em que os erros na produção começam a ultrapassar os limites de tolerância, quando então a ação corretiva torna-se necessária.

Qualidade Total

J. Moses Juran (1991) estendeu os conceitos de qualidade usados no chão da fábrica para toda a empresa com seu TQC (CTQ). As ideias do autor conduziram ao conceito estratégico de qualidade total. Enquanto o CEQ é aplicável apenas no nível operacional e de preferência na área de produção e manufatura, a qualidade total (CTQ) estende o conceito de qualidade para toda a organização, desde o nível operacional até o nível institucional, abrangendo todo o pessoal de escritório e do chão da fábrica em um envolvimento total. Tendo como vantagens: redução de desperdícios; diminuição dos ciclos de tempo e dos de resultados, e, melhoria da qualidade dos resultados (produtos e serviços). São três os princípios básicos:

a)     Qualidade é construída, e não apenas inspecionada: Não apenas corrigir erros ou desvios, mas melhorar para evitar e prevenir futuros erros ou desvios;

b)     A melhoria da qualidade economiza dinheiro: Se a qualidade é vista como resultado da inspeção, então ela custa dinheiro. Mas se a qualidade melhora porque a organização melhora o desenho do produto e do processo produtivo, a organização reduz desperdícios e rejeições, economiza dinheiro na produção e aumenta a satisfação do cliente. Então a qualidade produz riqueza;

c)     A qualidade repousa no princípio da melhoria contínua: Por meio de melhorias incrementais nos produtos e nos processos. O conceito de defeito zero estabelece o nível de defeitos que pode ser aceitável (JURAN; GRYNA, 1991).

Kanban

Chiavenato (2014) descreve que, o kanban (do japonês, marcador, cartão, sinal ou placa) como um modelo de produção e movimentação de materiais no sistema JIT (Just-in-Time). Sendo um dispositivo que serve para controlar a ordem das atividades em um processo sequencial.

O autor diz ainda que, kanban é um sistema de controle físico e visual que consiste em cartões e contêineres. Existindo dois tipos: o cartão de produção (CP) para autorizar a produção, e o cartão de movimentação ou transporte para identificar peças em qualquer contêiner. Todos os demais operadores de máquinas e fornecedores recebem as ordens de fabricação - por meio de cartões kanban - dos postos de trabalho subsequentes. Quando a produção para por algum motivo, por certo tempo, o posto parado não enviará cartão kanban para o posto que o precede, e este também irá parar assim que completar o contêiner e assim sucessivamente.

Just in Time (JIT)

Para Dennis (2008), o JIT é um sistema de produção que procura agilizar a resposta da produção às demandas do cliente, eliminando o desperdício e, consequentemente, aumentando a produtividade. No sistema JIT, o objetivo é produzir exatamente o que é necessário para satisfazer a demanda atual, nem mais, nem menos. O sistema utiliza exatamente os materiais requeridos para atender aos requisitos de produção ou de demanda, o que permite uma incrível redução de níveis de inventários, altos níveis de qualidade e tempos mais curtos de manufatura. Requer alta coordenação de programação de produção e saídas livres de defeitos em cada estágio do processo para que o sistema tenha pequenos inventários. O objetivo é responder prontamente às demandas e às necessidades do cliente pela redução contínua do tempo de manufatura por meio de melhorias incrementais no sistema. Para obter resultados, o JIT requer as seguintes providências:

a)    Plano mestre: Definido em função da demanda diária com horizonte de 1 a 3, permitindo que cada posto de trabalho e fornecedores planejem seus trabalhos;

b)    Tempos de preparação: Com o objetivo produzir lotes ideais, avalia-se os custos de preparação das máquinas e reduz-se os tempos de preparação. Tempos de preparação baixos, menores estoques, menores lotes e ciclos mais rápidos;

c)     Trabalho em equipe: Menores lotes e mudanças rápidas requerem talentos que trabalhem coordenadamente em conjunto. Com as mudanças rápidas e pequenos lotes, cada pessoa passa a ser multifuncional, pois não há estoques disponíveis para atender problemas no sistema;

d)    Kanban: O JIT utiliza intensamente o modelo kanban;

e)    Leiaute: Como não há almoxarifados, o estoque é baixo só para manter o processo produtivo por poucas horas e entre as estações de trabalho e em local aberto para facilitar seu uso nas estações seguintes, reduzindo o espaço utilizado;

f)      Qualidade: O sistema focaliza erros e não os encobre com estoques sobressalentes. Todo defeito é um desperdício e pode provocar parada, pois não há estoques para cobrir erros, pois a qualidade é fundamental;

g)    Fornecedores: São totalmente integrados ao sistema produtivo e deixam de ser adversários para serem parceiros. Devem fazer entregas frequentes, com qualidade assegurada e diretamente a linha de produção.

A partir de meados da década de 1980, conforme descreve Azzolini (2004), temos um novo paradigma que surge na produção, e que foi chamado de era da renovação, ou produção enxuta, que tem como principal questão envolvida no PCP, o sistema Just-in-Time (JIT) oriental, baseado no Sistema Toyota de Produção e também o sistema ocidental com base nos sistemas integrados de manufatura, basicamente o MRP, em 1967, e o MRP II, em 1982.

Material Requirement Planning (MRP)

O Material Requirement Planning (MRP), ou Planejamento de Necessidades de Materiais, é um sistema lógico de cálculo que converte a previsão de demanda em programação da necessidade de seus componentes. Tendo como base na visão de futuro das necessidades, calcular o quanto e quando se deve obter de cada item, de forma que não haja falta e nem sobra no suprimento das necessidades da produção. Estes últimos sistemas, são módulos de pacotes de software de sistemas de informação que auxiliam na tomada de decisão gerencial, mais conhecidos como ERP - Enterprise Resources Planning (O'BRIEN, 2006).

Manufacturing Resources Planning (MRP II)

O Manufacturing Resources Planning (MRP II), ou Planejamento dos Recursos de Manufatura, é um sistema computacional que planeja e controla a produção, recebendo esta denominação para distingui-lo do MRP. O MRP II é uma tecnologia de produção baseada em sistemas flexíveis de manufatura em tempo real, favorecendo mecanismos rápidos de tomada de decisão, graças a sistemas de apoio e suporte de decisão, apoiando-se em um plano de abastecimento externo e interno de materiais a partir de uma visão estática e pouco mutável da fábrica, sendo indicado para ambientes de produção sob encomenda e em pequenos lotes, com produção não repetitiva.

Como descreve Chiavenato (2014), a reação norte-americana, às inovações japonesas no campo da produção, foi substancial. A partir da década de 1980, surgiram novos conceitos como resposta à competição oriental, como segue:

Downsizing

Não se trata de um sistema de produção, mas de uma ferramenta para reduzir e enxugar a estrutura organizacional e os processos produtivos. Significa enxugar, cortar excessos, reduzir tamanhos e as dimensões e tornar as coisas mais simples, cortar etapas desnecessárias de produção, encurtar ciclos produtivos, eliminar tudo que agrega pouco valor, ou ainda reduzir níveis hierárquicos para aproximar a base dos centros decisórios da empresa.

Reengenharia de Processos

Representa um redesenho fundamental e drástico dos processos do negócio para melhorar os custos, qualidade, serviço e velocidade. Descarta estrutura, processos e sistemas existentes e procura reinventá-los de maneira completamente diferente. Com aspectos comuns à qualidade total, reconhecem a importância dos processos organizacionais e enfatizam as necessidades dos clientes, mas a reengenharia busca o desempenho excelente descartando os processos, partindo para outros novos e diferentes, ao invés de, a partir dos existentes, procurar melhorá-los gradativamente, pela melhoria contínua.

Benchmarking

Metodologia de análise sistemática de práticas administrativas utilizadas por empresas que concorrem direta ou indiretamente e que são líderes em seus respectivos mercados, realizando estudo e comparação das operações desta.

Six Sigma

É uma medida de variação estatística que se refere a frequência com que determinada operação de um processo produtivo, utiliza mais do que os recursos mínimos, busca a eficácia organizacional que deve funcionar em conjunto: Redução do desperdício; Redução dos defeitos e Envolvimento das pessoas.

2.3.     Construção Enxuta (Lean Construction)

Picchi (2003) explica que o STP foi desenvolvido sem considerar as particularidades existentes na construção civil, não podendo ser originalmente a ela aplicado e conhecendo a necessidade desta adaptação, surgiu uma metodologia de melhor aplicabilidade, o lean thinking, com conceitos iguais ao Lean Production. Para melhor analisar a aplicação do lean thinking é preciso que sejam entendidos seus diversos fluxos, coerentemente com o enfoque lean de aplicação por fluxo. O lean thinking é aplicável a toda a empresa, devendo ser analisado pelo menos em relação a três fluxos básicos existentes na maioria das empresas (WOMACK, 2000 apud PICCHI, 2003): Projeto (da concepção até consumidores); Construção (do projeto à entrega, da matéria-prima à entrega); Sustentação (uso ao longo do ciclo de vida até a reciclagem).

Na visão tradicional o processo de produção consiste em atividades de conversão de matérias (inputs) em produtos (outputs), constituindo em uma simples conversão ou transformação dividida apenas em subprocessos (MACHADO; HEINECK, 2011).

Figura 02 – Processo de modelo de conversão tradicional.

Fonte: Machado e Heineck (2011).

De acordo com Koskela (1992 apud JUNIOR OLS; JUNIOR CAB, 2010), esta visão convencional que é usada em processo de elaboração de orçamentos e nos planos de obra, abrangendo apenas atividades que agregam valor ao produto final acarretando algumas deficiências: Desprezados fluxos físicos entre as atividades, sendo a maioria dos custos oriunda desses fluxos; Concentração do controle da produção nos subprocessos individuais em detrimento do processo global; São ofertados produtos inadequados, não levando em conta os requisitos dos clientes.

Segundo Koskela (1992 apud BEZERRA, 2010), com a filosofia da construção enxuta se começa a entender os processos da construção civil de forma diferente. Esta nova visão defende que produção é composta por, além de atividades de conversão, também, por atividades de fluxo. Com o intuito de operacionalizar e integrar as duas atividades de produção, foram formulados onze princípios:

•     Minimizar parcela de atividade que não agrega valor;

•     Sobrepor o valor do produto final;

•     Diminuir a variabilidade;

•     Diminuir o tempo de ciclo;

•     Aumentar da transparência do processo;

•     Aumentar a flexibilidade de saída;

•     Procurar sempre melhorias para o processo;

•     Focar no controle do processo global;

•     Equilibrar melhorias;

•     Equilibrar fluxos;

•     Gerar benchmarking.

Ainda segundo Machado e Heineck (2011), sabe-se que a construção enxuta é um ambiente produtivo composto por atividades de conversões e de fluxos, embora somente as primeiras agreguem valor ao processo, o gerenciamento das atividades de fluxo torna-se etapa essencial na busca do aumento dos índices de desempenho dos processos produtivo. Para a visão moderna na construção enxuta têm-se, além do processo de produção, as atividades de transporte ou movimentação, a espera e a inspeção que pode gerar o retrabalho, constituindo o processo de fluxo.

Figura 03 – Processo de modelo de conversão considerando fluxos.

Fonte: Machado e Heineck (2011).

O lean construction é uma filosofia que busca apresentar um novo sistema organizacional a fim de gerar menos atrasos e maior produtividade para a obra. Seu objetivo é reduzir o desperdício de materiais, de mão de obra de baixa produtividade, a falha de planejamento e gerenciamento. Já o lean thinking (mentalidade enxuta) visa fragmentar a operação em processos. Pegando o produto final e analisando cada mínimo detalhe de sua produção para procurar pontos de desperdício onde possam ser aplicadas ideias ágeis e econômicas (ROCHA, 2008).

Segundo Koskela (1992) os princípios da construção enxuta baseiam-se nas ideias do Sistema Toyota de Produção (STP) sustentado pelo sistema JIT e Jidoka:

•     Just-in-Time: Aplicado a construção, sugere a redução dos estoques, de modo que a aquisição seja realizada no momento exato da necessidade;

•     Jidoka: Aplicação de máquinas para o exercício correto, conforme sua função e a necessidade. Gera qualidade e agilidade do produto, trabalho e serviço.

Para Shimokawa (2011) a principal diferença do princípio Just-in-Time é a chamada “puxada” gerada pela demanda existente, na qual anteriormente havia uma mentalidade de se “empurrar” a produção ocasionando desperdício.

Koskela (1992) categoriza as atividades executadas em atividades de conversão ou transformação e atividades de fluxo. Sendo as atividades de conversão ou transformação consideradas atividades que agregam valor e as atividades de fluxo consideradas como atividades que não agregam valor.

O setor de construção é bastante complexo e diversificado, abrangendo diversos agentes em diferentes possibilidades de combinação, atuando em diversas etapas de um empreendimento (PICCHI, 2000 apud PICCHI, 2003):

Figura 04 – Fluxo na construção.

Fonte: Picchi (2003 apud PICCHI, 2001a).

a)   Fluxo de negócio: Liderado pelo contratante (ou incorporador), compreende desde a identificação de necessidades, planejamento geral do empreendimento, aprovações em prefeituras e concessionárias, obtenção de financiamento, contratações e monitoramento, do projeto e construção, recebimento da construção e entrega da mesma ao usuário final;

b)   Fluxo de projeto: Em geral liderado pelo arquiteto, envolve o contratante (identificação de necessidades e briefing) e os demais projetistas como principais participantes;

c)   Fluxo de obra: Liderado pela empresa construtora, geralmente utilizando um alto grau de subcontratação;

d)   Fluxo de suprimentos: Liderado pela empresa construtora, envolve todos os fornecedores de materiais e serviços e seus subfornecedores;

e)   Fluxo de uso e manutenção: Começa após a entrega, e equivale ao fluxo sustentação da manufatura.

2.4.     Seis Sigma (Six Sigma)

A Motorola elaborou um programa interno que foi intitulado Seis Sigma, cujo objetivo era reduzir a inconstância dos processos de manufatura de maneira a diminuir a ocorrência de defeitos para a ordem de 3,4 partes por milhão de oportunidades (3,4 ppm ou 0,00034%) (BASU; WRIGHT, 2003).

Segundo Deming (1990), na perspectiva estatística, o sigma pode ser compreendido como uma grandeza da variabilidade inerente de um processo – seu desvio-padrão, representado pela letra grega sigma (σ). A variabilidade estará sempre existente nos produtos e serviços, executados por quaisquer procedimentos.

Pelo conceito Seis Sigma criado pela Motorola, ainda que a média se distancie até 1,5 σ (1,5 sigma) do seu valor nominal, podemos esperar até 3,4 defeitos em cada milhão de oportunidades. (BREYFOGLE, 2003).

Tabela 01 – Significado da escala Sigma.

Fonte: Adaptado de Breyfogle (2003).

Já para Rotondaro (2002), o Seis Sigma é uma metodologia que está apoiada em quatro colunas básicas: foco nas características críticas do cliente, baseado em dados, gerenciamento por processos e metodologia robusta. O autor ainda afirma que, o Seis Sigma não é utilizado somente para aumentar a qualidade e aperfeiçoar os processos, mas também para reduzir o custo da não qualidade e consequentemente aumentar a lucratividade das empresas.

Para conhecer a capacidade sigma de um processo é necessário a avaliação do nível sigma do mesmo conhecido como ZBench. Proveniente da curva de distribuição normal, com média “zero” e desvio padrão igual a “um”. O nível sigma é uma medida estatística que verifica o nível de qualidade de um processo ou produto (DOMENECH, 2004).

Tabela 02 – Nível de qualidade para a linguagem financeira.

Fonte: Adaptado de Werkema (2011, p. 17).

As métricas baseadas em defeitos levam em conta o número de defeitos, sendo as quatro principais: Defeitos por Unidade (DPU), Defeitos por Oportunidade (DPO), Defeitos por Milhão de Oportunidades (DPMO) e Escala Sigma. Para calcular o índice DPMO se utiliza a seguinte equação:

Equação 01 – Cálculo do índice DPMO.

Fonte: Werkema (2012).

Sendo número de oportunidades para defeitos (O), número de unidades do produto avaliadas (N), número total de defeitos encontrados nas unidades do produto avaliadas (D) (WERKEMA, 2012).

O método DMAIC começou a ser utilizado juntamente com a metodologia Seis Sigma, pela Motorola, em 1987, dividida em cinco etapas: Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar. Essas etapas facilitam a aplicação do Seis Sigma de maneira organizada (ANDRIETTA; MIGUEL, 2007).

Na implementação do Seis Sigma difundido com o método DMAIC, são utilizadas ferramentas estatísticas e da qualidade sendo as principais: Diagrama de Causa e Efeito, Gráfico de Pareto, Mapeamento de Processo e Gráfico de Controle. Além dessas ferramentas, existem outras que podem ser utilizadas de acordo com a necessidade do projeto (RODRIGUES; WERNE, 2012).

Na primeira etapa do DMAIC, denominada Define é definido qual o processo será aplicado o Seis Sigma. Existem processos técnicos como os processos de fabricação de produtos e os processos não técnicos como os processos administrativos. Em seguida deve-se definir a equipe, o escopo e prazos do projeto (ROTONDARO, 2002).

Na segunda etapa Measure deve-se identificar as necessidades dos clientes e convertê-las em características críticas para a qualidade, mensuráveis e priorizadas do produto (WERKEMA, 2012). Essa etapa objetiva identificar as fontes de variação do processo, através da coleta de dados, sendo necessária a modelagem do processo, com as definições das entradas e saídas de cada etapa, utilizando para isso o mapeamento do processo (ROTONDARO, 2002).

Na terceira etapa Analyse, o foco é identificar os problemas ocorridos nos processos e suas causas raízes, utilizando para isso, os dados coletados na fase anterior. Nessa fase é realizada a definição das principais funções a serem projetadas para o atendimento das necessidades dos clientes e consumidores, sendo determinada a causa raiz do problema e a avaliação financeira detalhada do projeto (WERKEMA, 2012).

Na quarta etapa Improve deve-se aplicar as melhorias estabelecidas no processo estudado, convertendo os dados estatísticos coletados em dados de processo, atuando diretamente nas causas raízes dos problemas (ROTONDARO, 2002). Essa etapa visa a eliminação dos problemas identificados, por meio das melhorias propostas, proporcionando consequentemente a redução dos custos e agregando mais qualidade aos produtos e processos, objetivando a maior satisfação dos clientes (RODRIGUES; WERNE, 2012).

A última etapa do DMAIC, Control consiste em adotar métodos para manter as melhorias de forma contínua, podendo ser utilizadas ferramentas de controle estatístico como cartas de controle, gráficos de controle entre outras. Essa etapa consiste em avaliar o alcance da meta estabelecida, para isso é necessário realizar um comparativo utilizando os dados coletados antes e após adotar a melhoria (ROTONDARO, 2002).

Segundo Werkema (2012), se o resultado for desfavorável, a equipe deve retornar a fase de Medir para maior aprofundamento da análise, caso favorável, deve se definir e implementar um plano para monitoramento do alcance da meta.

Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)

O Project Charter é um documento que retrata um contrato entre a equipe do projeto e os gestores da empresa, com os objetivos de formalizar o escopo do projeto, com o que se espera da contribuição de cada membro da equipe, com a definição dos objetivos prioritários da empresa.

Controle Estatístico de Projeto (CEP)

O CEP é uma ferramenta que utiliza a estatística para auxiliar no controle da qualidade e no acompanhamento das etapas de um processo, principalmente em processos de produção repetitivos, ou seja, a utilização deste permite identificar as variações e controlá-las, alcança a estabilidade e melhoria contínua nos processos.

Instrumentos de Controle

O princípio da melhoria contínua é bem ilustrado pelo ciclo PDCA. O ciclo PDCA foi desenvolvido originalmente por Walter Shewhart, na década de 1920, mas ganhou notoriedade com Deming na década de 1950 (MATTOS, 2010).

Figura 05 – Ciclo de vida do projeto - Ciclo PDCA.

Fonte: Mattos (2010).

2.5.     Fatores de Sucesso na Implementação do Lean Six Sigma

Jeyaraman e Teo (2010), baseados em estudos feitos por Antony e Banuelas (2002), Spanyi, Wurtzel e PQA (2003 apud JEYARAMAN; TEO, 2010), Waxer (2004 apud JEYARAMAN; TEO, 2010) e Achanga et al. (2006), identificaram uma lista com 25 fatores críticos para o sucesso da implementação do Lean Seis Sigma. O estudo usou como base os dados enviados por 25 multinacionais que selecionaram os 10 entre os 25 fatores críticos de sucesso mais relevantes na implementação do Lean Seis Sigma. Os fatores são listados por ordem de importância: Compromisso e dedicação da liderança; Sistema de premiação e reconhecimento; Cultura organizacional; Comunicação frequente e avaliação dos resultados do programa; Priorização, seleção, revisão e acompanhamento de projetos; Programa efetivo de treinamento; Compartilhamento de melhores práticas de projetos; Capacidade financeira da empresa; Definição do funcionamento do programa e sua ligação com a estratégia da empresa e Competência dos master black belts e black belts.

3.        Metodologia e Técnica da Pesquisa

Este estudo foi sustentado pelo método de pesquisa bibliográfica, por meio desse método buscou-se verificar a produção científica acerca do tema proposto em artigos e livros, editados em língua portuguesa e língua inglesa, nas bases de dados de periódicos (SciELO e ABEPRO), para os artigos, e edições impressas ou em arquivos digitais (PDF), para os livros. Na base de dados do SciELO e ABEPRO e nas edições impressas e em pdf, os termos descritores usados foram: lean, lean construction, lean manufacturing, lean seis sigma, lean six sigma, lean thinking, pensamento enxuto, planejamento e controle da produção, produção enxuta, seis sigma e six sigma. Assumindo o caráter descritivo-exploratório, para a pesquisa documental, consultando as bases de dados com uso dos descritores indicados anteriormente, onde foram aplicados filtros coerentes com os critérios de inclusão e exclusão delimitados. Como critérios de inclusão para a seleção dos artigos, foram considerados: (a) período de publicação para os artigos entre 2000 e 2020; (b) artigos e livros publicados nos idiomas português e inglês; (c) artigos em open access (acesso livre); (d) artigos e livros que relacionem aos temas PCP e Lean Six Sigma. Foram excluídas todas as publicações: (a) que não eram artigos ou livros; (b) que se encontravam fora do limite de tempo estabelecido (de 2000 a 2020) para a busca. Para selecionar os artigos e livros, primeiramente, procedeu-se à leitura do título e do resumo; em seguida, os artigos pré-selecionados foram lidos na íntegra e os livros foram lidos os capítulos cujos temas continham os descritores, para avaliação da sua compatibilidade com os critérios de inclusão previamente estabelecidos para o estudo. O período de busca, coleta, seleção, tratamento e leitura dos dados aconteceu entre setembro de 2020 e maio de 2021.

O presente trabalho apresenta dados e conceitos relacionados ao tema da aplicação do uso do lean six sigma em obras e serviços da construção civil, justificando assim a escolha da abordagem da pesquisa bibliográfica, uma vez que as metodologias se encontram em crescente utilização e se consolidam como metodologias confiáveis, seguras, viáveis, aplicáveis e rentáveis para o planejamento e controle da produção na indústria da construção civil, no formato modular, em série e de escala industrial.

4.        Análise e Discussão dos resultados

Segundo as análises de Carvalho et al (2020), o planejamento e controle da produção na construção civil deve ser encarado como um processo gerencial, compartilhado por todos os níveis requerendo o envolvimento e comprometimento de todos estes. Este deverá ser realizado de forma a minimizar as não conformidades e as incertezas, controlando de forma abrangente, eficiente e eficaz todas as etapas dos processos, sendo o princípio fundamental da metodologia Lean Construction em conjunto com o Six Sigma.

Como preceitua Dennis (2008), caso a empresa encare o pensamento enxuto como um mero melhorador de processos, como aconteceu com o aparecimento do Lean Thinking na indústria de manufatura, há mais de 40 anos, onde se pensava que o mesmo estava limitado somente ao kanban, entre outras inúmeras ferramentas usadas nesta metodologia, deixando que o trabalho de melhoria ocorra isoladamente, mesmo este levando a resultados muito satisfatórios, não permitindo que os demais setores da empresa tenham contato com o pensamento enxuto, torna o progresso da metodologia limitado e de difícil sustentação.

De acordo com Picchi et al (2021), para que ocorra o sucesso ao adotar o Lean Six Sigma, a empresa de construção, deverá vê-lo como um ativo estratégico que transformará toda a organização e sua cultura, transformando os colaboradores da produção em solucionadores de problemas autônomos, embutindo maior valor ao produto a ser fornecido ao cliente final, também adotar o pensamento enxuto aliando ao seis sigma como um sistema de gestão “sociotécnico”, para que os problemas sejam superados com urgência, elevando a segurança, diminuindo os custos, aumentando a produtividade, elevando a qualidade e eliminando os atrasos. Para que tais metas sejam atingidas, o Lean Six Sigma, deve concentrar esforços no desenvolvimento das habilidades de solucionar problemas, desde os altos cargos de direção até o operário, na ponta dos serviços de obras, e para tal, as metodologias exigem que se forneça para estas pessoas a capacidade de descobrir estes problemas, forneça as ferramentas e o conhecimento para resolvê-los e o suporte, para tornar as soluções de problemas parte de seu trabalho diário.

5.        Conclusões

Inicialmente, podemos considerar que o objetivo do presente trabalho (“Uso das Metodologias Lean Production e Six Sigma no Planejamento e Controle da Produção na Construção Civil”) foi alcançado. Tal fato é norteado com base na literatura apresentada, onde se constata que os resultados descritos compõem um conjunto de evidências que corroboram com a afirmativa de que a utilização da metodologia híbrida Lean Six Sigma, resultado da combinação de outras duas metodologias o Lean Construction e o Six Sigma, traz benefícios e sucesso aos projetos que a indústria da construção civil adotam.

Evidencia-se nos textos apresentados que, ao aplicar nos procedimentos e no processo produtivo os programas preconizados pelas metodologias Lean Construction e Six Sigma trará probabilidades concreta de sucesso nos projetos, sendo necessário formar uma infraestrutura capaz de contribuir para o alcance dos objetivos da organização, disseminar a cultura e conceitos do Lean Six Sigma, vencerá o desafio de transpor paradigmas e culturas já instaladas e tidas como pétreas e, por isso ditas, imutáveis. Uma mudança na cultura organizacional e cultural dos dirigentes, gestores e líderes, como também na dos colaboradores e fornecedores, diretos e indiretos, internos e externos, difundindo conhecimento técnico, teórico e prático, sobre a filosofia e o pensamento lean (enxuto), suas ferramentas e processos para que sejam possíveis atingir e superar o planejamento realizado, para que se possa obter o sucesso desejado, como também dar continuidade aos que está implantando para que além de tudo que se consiga, dê continuidade ao processo incorporando o mesmo à estrutura da empresa, não deixando que o processo seja interrompido, mesmo que por um período mínimo de tempo, para que não seja desacreditado ao tentar reiniciar o processo. Evitar ao máximo a competição exagerada entre os colaboradores, líderes e gestores, proporcionando sempre a fluidez e a assertividade das informações, tornando o processo maduro, pois ao buscar colocar “as pessoas certas nos lugares certos” se faz para que o processo já inicie com um nível elevado de competência.

6.        Referência Bibliográficas

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(*) Pós graduado com Especialização em Engenharia de Produção pela Universidade Cândido Mendes (UCAM), pós-graduado com Especialização em Engenharia de Saneamento Básico e Ambiental pela Universidade Cidade de São Paulo (UNICID), pós-graduado com MBA em Gerência de Projetos pela Faculdade de Administração e Negócios de Sergipe (FANESE), graduado em Engenharia Civil pela Universidade Federal de Sergipe (UFS). Brasil. E-mail: rogerioribeiro.eng@gmail.com.