Vire o navio
Uma história real de como transformar seguidores em líderes
Os Estados Unidos estão enfrentando uma crise de liderança, e isso é uma má notícia para os negócios.
Seja honesto: você gosta do seu trabalho? Se você respondeu “não”, você não está sozinho.
A satisfação no trabalho nos Estados Unidos é a mais baixa de todos os tempos. De 2004 a 2012, menos da metade dos trabalhadores americanos se consideravam satisfeitos com seus empregos; em 2009, uma pesquisa do Conference Board mostrou que a satisfação do trabalhador estava em seu nível mais baixo de todos os tempos.
A insatisfação na força de trabalho não é a única tendência que surgiu nos últimos anos. Também testemunhamos uma queda considerável na produtividade, com até US$ 300 bilhões perdidos devido a problemas de produtividade apenas nos Estados Unidos.
Os tempos também têm sido difíceis para quem está fora da força de trabalho, já que o desemprego nos EUA ficou em 9% por um recorde de 31 meses, até novembro de 2011.
Os sintomas, um médico pode dizer, são ruins. No entanto, antes que piorem, é crucial descobrirmos onde a doença realmente está. Para fazer isso, temos que examinar a estrutura das próprias organizações.
Durante séculos, moldamos nossas organizações de acordo com um estilo particular de liderança. Os egípcios aproveitaram para construir as pirâmides; essa estratégia também impulsionou a Revolução Industrial.
Estamos falando da abordagem líder-seguidor, em que as decisões são tomadas por um líder (um chefe) e executadas por seguidores (os trabalhadores).
Um sistema líder-seguidor é perfeitamente adequado para trabalhos que exigem trabalho físico, permitindo que tarefas domésticas sejam delegadas entre muitos indivíduos para aumentar a eficiência. No entanto, muitos outros empregos hoje são dominados por tarefas cognitivas e tomadas de decisão, nada adequadas para uma força de trabalho “seguidora”.
Como resultado, a abordagem líder-seguidor é inadequada para os tempos. Pense desta forma: é uma ótima estratégia para construir pirâmides, mas não para operar um submarino movido a energia nuclear ou mesmo iniciar um negócio de tecnologia!
Para realmente capacitar os trabalhadores, precisamos reformular nossa ideia de liderança. Descubra como começamos na próxima piscada.
Uma abordagem líder-líder, em que todos contribuem, é a chave para o sucesso organizacional.
Está claro que nossa mentalidade de líder seguidor precisa de uma reformulação. Então quais são as alternativas?
Se quisermos criar uma força de trabalho satisfeita e capacitada, nossa melhor aposta é adotar uma estrutura de liderança radicalmente diferente: um sistema líder-líder .
Essa abordagem prova que a liderança não é apenas uma qualidade mágica concedida a alguns poucos. Em vez disso, reconhece que somos todos líderes, de alguma forma.
A diferença entre uma abordagem líder-líder e uma abordagem líder-seguidor se reflete na maneira como as decisões são tomadas.
Em uma estrutura líder-seguidor, a informação é enviada para cima na cadeia de comando, e uma decisão é tomada apenas quando a informação chega e é digerida por aqueles que estão no topo.
No entanto, em um sistema líder-líder, o poder de tomar decisões é distribuído por toda a cadeia de comando, permitindo que os indivíduos atuem mesmo com base em informações recém-chegadas.
Por exemplo, um navegador percebe que seu submarino está fora de curso e em águas muito rasas. Em vez de alertar seu comandante primeiro, ele entra em ação, corrigindo o problema com segurança e eficácia.
Este exemplo não é hipotético – o autor o experimentou em primeira mão.
Um submarino movido a energia nuclear da Marinha dos Estados Unidos, o USS Santa Fe era conhecido por seu fraco desempenho. Ele também teve a pior taxa de retenção de tripulação. Isto é, até que o autor se tornou seu comandante e usou a estrutura líder-líder para levar o submarino de um dos piores desempenhos da frota para um dos melhores.
A eficácia tática passou de “abaixo da média” a “acima da média a excelente” nas inspeções, cerca de 36 tripulantes optaram por se alistar novamente e o USS Santa Fe foi premiado com o Troféu Arleigh Burke pelo navio mais aprimorado da frota - tudo graças às estratégias de liderança do autor.
Uma abordagem líder-líder claramente vale a pena. Mas como implementá-lo? Confira a seguir!
Para tornar seus funcionários mais produtivos, capacite-os dando-lhes mais responsabilidades.
Então agora você sabe que uma abordagem líder-líder pode ajudar sua equipe a ter um desempenho mais eficaz. No entanto, como você começa a implementá-lo em um negócio?
O estabelecimento de um sistema líder-líder começa com a reescrita dos fundamentos básicos – o DNA, por assim dizer – de sua organização.
Você precisa garantir que a tomada de decisões envolva os funcionários e seja sustentável. Para fazer isso, no entanto, como gerente, você pode precisar abrir mão de parte do seu poder. Embora desconfortável, é a única maneira de criar mudanças em um sistema hierárquico profundamente arraigado.
No USS Santa Fe, isso significava mover o poder tradicionalmente reservado aos capitães na cadeia de comando para os chefes, que eram responsáveis por cada divisão do submarino. Antes de mais nada, o autor conversou com cada chefe para saber como poderia capacitá-los.
Ele descobriu que a primeira coisa que os chefes queriam era maior responsabilidade para os homens em suas divisões, começando com a capacidade de aprovar licenças. Anteriormente, isso envolvia os chefes assinando um pedido de licença, que era enviado por três funcionários diferentes, um chefe de departamento e um diretor executivo, acima de todos eles.
Acabando com o processo ineficiente, o autor deu a seus chefes o poder de aprovar integralmente as licenças. Com maior responsabilidade por suas divisões, os chefes ficaram mais apaixonados pelo desempenho de seus homens e passaram a se encarregar de melhorar a eficiência geral.
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No entanto, reatribuir responsabilidades não é a única maneira de capacitar uma força de trabalho. Na verdade, o USS Santa Fe fez uso de uma simples frase de três palavras para envolver ativamente toda a tripulação na operação do submarino. A frase era: “Eu pretendo…”
Por exemplo, em vez de um navegador pedir para mudar de rumo, ele simplesmente informaria o capitão de sua decisão dizendo: “Pretendo alterar nosso caminho”. O capitão poderia aprovar isso rapidamente, dizendo: "vá em frente". No entanto, a decisão foi essencialmente tomada pelo navegador.
Vimos dois exemplos de como passar o controle para baixo na cadeia de comando é o cerne de um sistema líder-líder. No entanto, outras etapas são necessárias para sustentar tal dinâmica.
A seguir, descobriremos os pilares da competência e da clareza e por que são tão vitais.
Quando você dá mais responsabilidade aos funcionários, também precisa garantir que eles possam lidar com isso.
Dar mais responsabilidade aos funcionários muitas vezes parece um risco. Você sabe que esse movimento é fortalecedor, mas tem certeza de que eles serão competentes o suficiente para lidar com isso?
Felizmente, existem mecanismos práticos que garantem que sua força de trabalho desenvolva e mantenha seus níveis de competência. A primeira delas diz respeito a “tomar uma ação deliberada”.
Certa vez, no USS Santa Fe, um tripulante quebrou o protocolo e desligou um disjuntor antes do que deveria. O capitão teve que garantir que isso não acontecesse novamente. O tripulante aceitou que ele foi contra o protocolo, então treinamento extra não era uma resposta. Nem houve mais supervisão, pois isso já estava em vigor.
O problema era a falta de atenção, que o capitão resolveu introduzindo uma política de ação deliberada. A equipe agora fazia uma pausa, vocalizava e gesticulava em direção ao que estava fazendo antes de fazê-lo.
Seja girando uma válvula ou mudando de curso, tomar uma ação deliberada reduziu os erros em qualquer configuração, independentemente da tarefa, pois permitiu que outros monitorassem e corrigissem quaisquer erros antes mesmo que eles ocorressem.
Essa técnica fez com que o USS Santa Fe recebesse a nota mais alta já dada em inspeções de operações em reatores nucleares. No entanto, houve outra mudança vital no USS Santa Fe que aumentou a competência da tripulação.
Ao atribuir tarefas, a ênfase foi deslocada do briefing para a certificação. Ao fazer o briefing, você só pode garantir a competência da pessoa que está dando o briefing. Aqueles que estão sendo informados muitas vezes sonham acordados ou param de ouvir no meio do caminho, pois a tarefa é familiar e eles já a ouviram antes.
Em vez de apenas fornecer informações, a certificação fazia com que os tripulantes respondessem a perguntas sobre a tarefa que lhes foi atribuída. Se as respostas fossem aceitáveis, os tripulantes eram "certificados" para assumir a tarefa em questão. Dessa forma, equipes despreparadas ou desatentas podem ser identificadas e abordadas, quando um tripulante não consegue responder adequadamente às perguntas sobre uma tarefa.
Dessa forma, a estrutura líder-líder no USS Santa Fe aumentou a satisfação e o desempenho dos funcionários. No entanto, mais um elemento foi crucial para trazer todo o potencial dessa equipe recém-habilitada, como veremos em nosso piscar de olhos final.
As corporações precisam declarar seus objetivos com clareza, para que uma estratégia líder-líder seja mais bem-sucedida.
Em uma organização líder-líder, o poder de tomar decisões é de todos. Por isso, é vital que todos os funcionários estejam na mesma página e trabalhando para os mesmos objetivos.
Mas como você garante isso?
Para manter sua organização unida e produtiva, é vital que os valores fundamentais sejam mantidos. Uma maneira de fazer isso é inspirar os funcionários com o legado ou a história da empresa.
A tripulação do USS Santa Fe enfatizou a importância histórica de seu trabalho de várias maneiras, inclusive fazendo um anúncio para todo o navio sempre que passava por um submarino americano afundado. Dessa forma, o senso de propósito da tripulação – o de servir e proteger os Estados Unidos – foi reforçado.
As corporações também podem usar o legado da empresa para inspirar. Por exemplo, a Apple realiza regularmente conferências com funcionários, nas quais a filosofia de “pensar diferente” é destacada na história de inovação da Apple. Isso reforça o pensamento original como uma meta corporativa e pessoal na mente dos funcionários da Apple.
Os valores essenciais também podem ser fortalecidos recompensando os funcionários que os apoiam nas tarefas que executam. No entanto, questões administrativas muitas vezes atrapalham o elogio imediato – as recompensas muitas vezes demoram dias para serem recebidas, quando a ação já está há muito esquecida.
No USS Santa Fe, o autor entendeu que o elogio tinha maior impacto quando o bom desempenho era reconhecido imediatamente. Portanto, se um marinheiro evitou um desastre por meio de uma rápida tomada de decisão, o sucesso foi anunciado à sua divisão logo em seguida, reforçando imediatamente os valores centrais do navio.
A forma como as recompensas são estruturadas também pode ter impacto na produtividade de uma organização. As recompensas de homem contra homem, em que os funcionários são incentivados a competir uns contra os outros, são improdutivas. No entanto, o homem contra a natureza recompensa os funcionários contra um inimigo externo, o que ajuda a construir camaradagem e uma ética de trabalho mais forte entre os trabalhadores. Um exemplo seria recompensar os funcionários quando o preço das ações da empresa supera o de um concorrente.
O USS Santa Fe demonstra o sucesso da abordagem líder-líder tanto no aumento da produtividade quanto na capacitação dos trabalhadores, simplesmente mudando a maneira como pensamos sobre a própria liderança.
Pense nas estatísticas citadas na primeira piscada. É claro que a economia dos EUA também precisa de uma reforma! Se as organizações em todos os lugares tomassem medidas para estabelecer uma nova dinâmica líder-líder, imagine o sucesso que alcançaríamos!
Uma abordagem de liderança de cima para baixo é ineficaz e não explora as habilidades naturais de liderança que todos temos. A mudança para um estilo organizacional líder-líder requer apenas algumas mudanças institucionais, mas requer uma reavaliação completa da maneira como vemos a liderança. No entanto, os benefícios de tal mudança serão sentidos tanto pelos trabalhadores quanto pela própria organização.
A comunicação é fundamental!
Ao receber um projeto, não tente concluí-lo perfeitamente antes de mostrar seu trabalho ao seu chefe. Mantenha-a atualizada com conversas curtas, mas frequentes, para garantir que vocês dois estejam na mesma página em termos de quais são seus objetivos.
Allan Alves possui uma trajetória que abrange experiência de 21 anos em multinacional com Gestão de Pessoas, Liderança de Equipes, no Desenvolvimento de Líderes e na Gestão Comercial, mais 9 anos como Consultor de Empresas, com especialidade em Recursos Humanos. Atualmente é Supervisor de RH na Nordeste Locações. Arquiteto de Aprendizagem Autodirigida, Design Instrucional (Certificação Internacional 6Ds pela Fort Hill Company e Affero Lab), Head Trainer, Treinador Comportamental (IFT - Instituto de Formação de Treinadores), Analista Comportamental (Disc Profiler e Assessment), Palestrante e Facilitador. Docente pela Fundação Getúlio Vargas - FGV, com MBA em Gestão de Pessoas, Graduação em Administração e Marketing.
Fonte: Livro Turn the Ship Around