Favoriser l'autonomie, uniquement une histoire de comportement managérial...

Nous avons vu dans le précédent opus, que l'autonomie du commercial est un réel facteur de réussite et de résultats.

Posons nous une simple question : Comment favoriser l'autonomie d'un collaborateur ?

Pas seulement commercial d'ailleurs, le principe étant valable pour tous les collaborateurs.

Un collaborateur autonome (et non indépendant) saura mobiliser des ressources externes (qui ne viennent pas de lui) à bon escient et en conséquence, de prendre une décision en face d'une situation qui le nécessite, agir ou reporter.

Donc le manager accepte de déléguer la décision, décision souvent difficile à franchir car il doit accepter de lâcher prise.

Trois autres obstacles (entre autres) souvent rencontrés :

• La motivation du collaborateur à prendre son autonomie, "De toutes les façons, il n'a pas montré qu'il avait envie d'autonomie"
• La limite de l'autonomie, "Si je lui donne un peu, il va en prendre beaucoup plus !"
• La capacité du commercial à prendre le recul nécessaire sur la perception de son activité, "De toutes les façons, le commercial a la tête dans le guidon et il ne peut pas prendre le temps du recul"

L'attitude du manager influence directement le collaborateur. L'effet PYGMALION / GOLEM (surtout GOLEM) se traduit par une performance moindre et des objectifs moins élevés sous l'effet d'un potentiel jugé limité par le management. Le management adopte un comportement en accord avec sa perception et le collaborateur adopte le comportement associé à la perception que le manager a de lui.

La première brique de l'autonomie est la motivation, notre motivation à devenir ou espérer devenir autonome.

Celle-ci ne se construit pas par des incitations et moteurs externes qui ne sont que des satisfactions (par exemple un challenge...) mais à travers des moteurs motivationnels personnels. Par contre, elle s’effondre si les conditions nécessaires ne sont pas respectées. L'attitude du manager est l'un des leviers les plus destructeurs.

L'autonomie ne se décrète pas, elle se construit. Tout personne est autonome sur tout ou en partie de sa mission. C'est le manager qui favorise son éclosion ou sa disparition. Bien sur, l'expérience et le niveau de maturité jouent tous les deux un rôle mais le facteur principal reste le manager.

Alors un commercial qui se voit contrôler très souvent, qui à chaque facteur impactant, doit référer dans l'impossibilité de prendre des initiatives, ne pourra jamais être autonome. Il est à noter (pour plus d'informations, la lecture de 'Relations difficiles au travail" MANZINI- BARDOUX Village mondial 2004) que certains collaborateurs vont multiplier alors artificiellement les occasions de contact avec leur manager pour à la fois se rassurer et essayer d'obtenir un retour positif de celui-ci.

Autonomie n'est pas indépendance. C'est la capacité d'évoluer dans un cadre fixé avec la connaissance des limites de sa fonction mais aussi avec l'explication des raisons de ses limites. L'interdiction sans raisons est une incitation à transgresser.

Construire l'autonomie de sa force de vente est donc la capacité du manager commercial, de définir le cadre général de la mission de ses commerciaux, de la personnaliser pour chaque membre de l'équipe en fonction de l'expérience et de la maturité et d'accompagner le développement de celle-ci par un comportement adapté.

Prochain article : Evaluer l'autonomie d'un commercial et agir...