ITSM wird erwachsen! Oder?

Wenn wir IT-Services und Service Management nachhaltig besser machen wollen, lohnt sich ein Blick über den Tellerrand etablierter ITSM Methoden und Frameworks. Im vierten Teil der Serie "die Zukunft des ITSM" geht es heute um Alternativen zu starren Vorgaben in Form von klaren Prinzipien für die Zusammenarbeit im Sinne des Ergebnisses für die Kunden.

Sieben grundlegende Prinzipien bilden die Leitplanken für die Gestaltung von Services, die die Erwartungen der Kunden erfüllen und gleichzeitig wirtschaftlich bereitgestellt werden können. Ein wesentlicher Faktor für erfolgreiches Services Management ist inzwischen auch ein hohes Maß an Reaktionsfähigkeit und Innovationskraft. Um den Menschen im Service ein Umfeld zu bieten, in dem sie diesen neuen Anforderungen gerecht werden können, bieten gemeinsame Prinzipien eine smarte Alternative zu starren Prozessen und Richtlinien. Dieser Artikel liefert einen ersten Einblick in die sieben Serviceprinzipien. In vollem Umfang, mit vielen Beispielen und nötigen Werkzeugen erscheinen Sie im Frühjahr als Buch im Hanser Verlag unter dem Titel Service als Prinzip.

Die Welt der Kunden verstehen

Die Voraussetzung für Service, der die Bedürfnisse der Kunden zuverlässig erfüllt ist es, deren Geschäft, die Abläufe, mögliche Besonderheiten, Wünsche, Erwartungen und Probleme sehr gut zu verstehen. Nur wenn das gelingt, können wir die wichtigste Frage bei der Gestaltung von Services sicher beantworten: "Welches Problem lösen wir für unsere Kunden und was haben die davon". Diese Frage wird umso wichtiger, desto höher der Grad der Standardisierung und Automatisierung von Services ist. Nichts ist frustrierender für alle Beteiligten, als Service, der großartig beschrieben und kommuniziert ist, macht was er soll, effizient bereitgestellt ist, aber leider ein Problem löst, dass keiner der Kunden hat. Das mag konstruiert klingen, passiert allerdings regelmäßig, wo heute Services standardisiert und in einem IT-Servicekatalog veröffentlicht werden.

Um die Welt der Kunden zu verstehen, benötigen wir im Prinzip nur ein einziges Werkzeug: Unsere Ohren. Zuhören, erfahren, verstehen, hinterfragen statt zu reden und zu verkaufen sind der Schlüssel. Als Werkzeuge eigenen sich Interviews oder noch besser Kundenpraktika genau so wie etablierte Methoden wie der Value Proposition Canvas oder Service Design Thinking. Wichtiger als die Wahl der Methode ist die Erkenntnis, dass Verstehen niemals aus einer einmalige Analyse sondern aus einem kontinuierlichen Zyklus aus informieren, experimentieren und verifizieren besteht.

Menschen im Mittelpunkt

Etablierte Frameworks wie ITIL haben ohne Zweifel einen großen Anteil an der Professionalisierung der IT in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten. Die Erfahrungen in der praktischen Umsetzung zeigen aber auch, dass die beteiligten Menschen oft zu kurz kommen. Statt die eingesetzten Prozesse und Verfahren als echte Hilfe für die Akteure bei der täglichen Arbeit zu etablieren, werden starre Prozessvorgaben aus der einschlägigen Literatur implementiert und die Menschen in dieses kratzige Korsett gezwängt. Das die Ergebnisse und der Service für die Kunden dabei ebenso zu kurz kommen, wie die Bedürfnisse der Service-Teams liegt auf der Hand. Wer sich bei der Gestaltung der Services auf die Bedürfnisse der Menschen – Kunden wie Beteiligte in der Serviceerbringung – konzentriert, schafft dadurch mehr Akzeptanz und Zufriedenheit.

Wenn wir es schaffen, Service und Service Management konsequent an den Bedürfnissen der Menschen zu orientieren, verbessert sich das Serviceerlebnis für alle Beteiligten. Verfügbare Werkzeuge gibt es einige. Dazu gehören neben der Führung mit Vertrauen und Verantwortung auch Touchpoint Management oder Voice of the Customer. 

Vom Ende her denken

Nur wer das Gesamtbild kennt, kann jedes Puzzleteil sicher an den richtigen Platz legen. Für den Service bedeutet das, sich von Beginn an klarzumachen, welche Ziele erreicht und welche Ergebnisse geliefert werden sollen. Zu diesem Bild gehört neben den messbaren Eigenschaften des Service auch, sich ein Bild davon zu machen, wie Kunden den Service erleben werden, wenn sie ihn in Anspruch nehmen. Dadurch entsteht Klarheit in Bezug auf die Anforderungen und Erwartungen an den Service und die Service-Teams sowie an Prozesse, Werkzeuge und die Planung sinnvoller Veränderungen. 

Dieses Gesamtbild zu kennen, gewinnt durch neue Formen der Zusammenarbeit zusätzlich an Bedeutung. Wenn Mitarbeiter zunehmend eigenständig Entscheidungen treffen, wenn Teams sich eigenverantwortlich organisieren, wenn eine agile Kultur sinnvoll gelebt werden soll, dann dient ein konkretes Bild als Kompass, um in der täglichen Arbeit nicht die gemeinsame Richtung aus dem Blick zu verlieren. Es entsteht ein sicherer Rahmen für Abläufe und Organisation, die Services selbst und die Gestaltung der zugrundeliegenden Infrastruktur. Dabei helfen Werkzeuge wie Enterprise- oder Servicearchitekturen und klassische Prozessframeworks wie ITIL.

Relevante Ergebnisse zählen

Ergebnisse sind dann relevant, wenn sie relevant für den Kunden sind! Gerade in großen Organisationen werden viele Ergebnisse um des Berichtens willen berichtet. Sie dienen als Rechtfertigung, als Alibi oder manchmal auch als Nebelbombe. Stattdessen sollte es bei Ergebnismessungen immer um den Nutzen für die Kunden und den Beitrag des jeweiligen Services dazu gehen. Denn unser IT-Service ist niemals der Nutzen für den Kunden, er ist sozusagen das Vehikel, dass der Kunde einsetzt, um seinen Nutzen zu realisieren. Die Herausforderung ist es, diesen Nutzen messbar zu machen und für jede Zielgruppe nachvollziehbar und verständlich aufzubereiten.

Auch für die Steuerung der Serviceerbringung spielt die Messung von Ergebnissen eine wichtige Rolle. Transparenz und messbare Ergebnisse haben einen positiven Effekt auf die Motivation, Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit aller Beteiligten. Um Aktivitäten, Prozesse und organisatorische Strukturen sinnvoll steuern zu können, müssen Ergebnisse gemessen und aufbereitet werden. Das sorgt für bessere Services, weil sichtbar wird, was noch nicht gut funktioniert und danach Optionen zur Verbesserung identifiziert werden können. Bei der Operationalisierung helfen zum Beispiel Kennzahlensysteme und Reporting, Servicecontrolling und Prozess-Management.

Systeme zur Zusammenarbeit schaffen

Systeme und etablierte Strukturen sind die Voraussetzung dafür, Aufgaben unabhängig von einzelnen Akteuren steuerbar, nachvollziehbar und wiederholbar zu etablieren. Das hilft einerseits bei der Verbesserung der Effizienz in der Zusammenarbeit und ist andererseits Voraussetzung für sinnvolle Automatisierung. Neben den Abläufen innerhalb der einzelnen Teams nimmt die Bedeutung der Zusammenarbeit durch neue Formen der Arbeitsorganisation erheblich zu. Sie muss Fach- und Teamübergreifend geplant, organisiert und letztlich systematisiert werden. Die Kombination verschiedener Fähigkeiten und Erfahrungen über Fachgrenzen hinweg verbessert nicht nur die Effizienz, sondern erzeugt bessere Ergebnisse als die isolierte Arbeit in sogenannten fachlichen Silos. Statt der Aneinanderreihung einzelner Ergebnisse kann in horizontal vernetzten Teams von Beginn an mit allen Fähigkeiten an einem gemeinsamen Ergebnis gearbeitet werden. Das beinhaltet die große Chance, dass das gemeinsame Ergebnis mehr ist als die bloße Summe der Einzelergebnisse. Bei der Gestaltung systematischer Abläufe muss nicht jeder das Rad neu erfinden. Etablierte Frameworks und Normen gib es fast in jeder Branche. Im IT-Service Management sind das Frameworks wie zum Beispiel ITIL, Cobit, oder IT4IT.

Mit Vertrauen und Verantwortung führen

Wenn Mitarbeiter im Service sich eigenständig organisieren, Entscheidungen treffen und Verantwortung für die Ergebnisse übernehmen sollen, dann setzt das eine Kultur der Verbindlichkeit und des Vertrauens voraus. Dazu gehört auch eine Kultur der Ergebnis-Checks im Sinne eines zielgerichteten und wertschätzenden Feedbacks für die stetige Verbesserung der Services und des Kundenerlebnisses. Vertrauen wächst mit der Verbindlichkeit in der Verantwortungsübergabe. Kunden erleben es als Verbindlichkeit, wenn Mitarbeiter in der Service-Erbringung Verantwortung übernehmen. Ein wichtiger Effekt aus Kundensicht ist, dass Entscheidungen schneller genau dort getroffen werden, wo sie gerade notwendig sind. Mitarbeiter, die Vertrauen und echte Verantwortung für ihre Ergebnisse und Entscheidungen erleben, haben den Mut, genau diese Entscheidungen dort zu treffen, wo die Ergebnisse erzeugt werden. Teams und deren Mitglieder erleben ihre Verantwortung als Freiheit, sich genau dort einzubringen, wo die Stärken liegen und die Fähigkeiten am besten wirken können. Führung mit Vertrauen bedeutet also letztlich, dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen wollen, können und dürfen.

Einfach machen!

Dieses Prinzip hat gleich zwei Bedeutungen. Einerseits geht es darum, die Dinge so einfach wie sinnvoll möglich zu gestalten. Je einfacher Service gestaltet wird, desto weniger fehleranfällig, leichter zu nutzen, zu steuern und zu automatisieren ist er. Das gilt auch für die Prozesse und Abläufe in der Serviceerbringung. Meist machen wenige Varianten den Großteil der Aufgaben aus. Es ist besser, diese gut zu machen, als alle Varianten abzubilden und dafür die häufig anfallenden Aufgaben unnötig umständlich zu machen. 

Die zweite Bedeutung ist "Just do it" und bedeutet mit kleinen Schritten zu starten, die Wirkung gemeinsam mit den Kunden zu beobachten und bei Bedarf Korrekturen und Erweiterungen vorzunehmen. Geschwindigkeit geht hier vor Vollständigkeit. So kommen die Beteiligten schnell ins Handeln und können aus den Erfahrungen lernen. Typische Werkzeuge in diesem Umfeld sind Top-Ten-Analysen und die Anwendung des Pareto-Prinzips, aber auch iterative (agile) Vorgehensweisen wie SCRUM oder DEVOPS.

In der nächsten Woche geht es um eine der etablierten Methoden im Service Management. Ich werde einen kurzen Überblick zu den Entwicklungen in ITIL 4 geben. Dabei betrachte ich besonders das neue Service Value System, die vier Dimensionen des Service Managements und die ITIL Practices.