NEW WORK @TELEKOM: ALLES ANDERS?

Wir arbeiten in der Pandemie anders als bisher. Das ist unstrittig. Richtig ist aber auch, dass wir bei der Telekom schon vor Corona neue Arbeitsmethoden gelebt und gestaltet haben. Das sogenannte Neue Normal hat diese Entwicklung, die als New Work bezeichnet wird, beschleunigt. Unsere Arbeitswelt nach der Pandemie eine andere sein. Nun geht es darum, sie erfolgreich zu gestalten. 

NEW WORK MACHT ARBEIT

Vertrauenskultur, eigenverantwortliches Arbeiten, Agilität, Sinnhaftigkeit, Freiheit – das Thema New Work hat eine enorme Bandbreite. Nicht nur weil es um die Gestaltung von Strukturen geht, sondern vor allem auch um Haltungen, Beziehungen und Führungsqualitäten. New Work ist kein festes Ziel, sondern ein Weg. Bei jeder Etappe gibt es Neues zu entdecken und Herausforderungen zu meistern. Die Neue Normalität ist in diesem Sinne auch eine Etappe auf dieser Strecke, wenn auch eine ungeplante.

 „Vieles hatten wir ja auch schon lange vor der Pandemie begonnen. Zum Glück. Anderes konnten und mussten wir ausprobieren. Corona war hier der reinste Beschleuniger. Und hat vieles verändert“, sagt Telekom-Personalvorständin Birgit Bohle. „In der sogenannten 'Neuen Normalität' ist immer noch vieles neu. Und wenig Normal. Gerade im Moment. Ich spreche daher lieber von New Work. Denn wir wollen die Zusammenarbeit bei der Telekom nachhaltig voranbringen. Unabhängig von der Pandemie.“ Die Corona-Krise, so ergänzt Oliver Hermann, Tribe Lead „New Ways of Working“ bei der Telekom, sei ein Praxistest für New-Work-Methoden: „Wir legen aber nicht den einen großen Schalter um, es werden eher viele verschiedene sein.“

 DIE CORONA PANDEMIE ALS UNGEPLANTER PRAXISTEST

Die Krise hat uns gezeigt, wie gut wir wirklich sind - jede und jeder einzelne von uns, und wie gut wir gemeinsam sind, im Zusammenspiel, wir als Unternehmen, so Oliver Herrmann: „Wir hatten schon in der Zeit, in der es noch normal war, in Kinos und Schwimmbäder zu gehen, einen großen Prozess in Angriff genommen: die Weiterentwicklung unserer Kultur, unserer Werte.“ Dieser Prozess habe das Unternehmen uns fit gemacht für die großen Aufgaben, die im vergangenen Jahr zu bewältigen waren. Und er helfe auch bei den Aufgaben, die in den kommenden Monaten und Jahren auf das Unternehmen zukommen werden. „Werte zu haben bedeutet für uns: unserer professionellen Verantwortung gerecht zu werden. Als ein Unternehmen, auf das sich Millionen Menschen verlassen. Werte zu haben bedeutet für uns, Leistung zu erbringen: Wir sind erst zufrieden, wenn alle dabei sind."

 Neues Arbeiten funktioniere nur mit einer reifen Unternehmenskultur, betont Oliver Herrmann, mit gelebten Werten. Aber es brauche auch Struktur und Orientierung, damit wir alle in der gleichen Richtung vorankommen.

OFFEN FÜR VERÄNDERUNGEN

Mit fünf Leitplanken für das Neue Arbeiten hat der Telekom- Vorstand im Sommer des vergangenen Jahres dafür den Rahmen gesteckt. Flankiert werden die Leitplanken durch das kurz darauf mit dem Konzernbetriebsrat vereinbarte  Manifest zur Neuen Arbeit. Dabei geht es immer wieder auch darum, das Beste aus beiden Welten – also aus physischer und virtueller, analoger und digitaler Welt – zusammenzubringen. Das Neue Arbeiten ist der Schüssel dafür. Innerhalb der Leitplanken sind wir veränderungsoffen. Sie weisen den Weg, sind aber bewusst kein eng geschnürtes Korsett. Birgit Bohle: "Sie bieten Spielraum. Das Beste aus beiden Welten passiert nicht einfach so. Wir müssen es aktiv gestalten. In den Teams.“

NEW WORK - CHARTA WIRD AKZEPTIERT

New Work ist keine neue Managementmethode. Und es geht nicht darum hipp zu sein oder darum, sich mit flotten Sprüchen und bunten Bildern als attraktiver Arbeitgeber zu verkaufen. Es geht darum, den Erfolg des Unternehmens in einem dynamischen Umfeld zu sichern. Dafür braucht es, laut der New Work-Charta des Nürnberger Thinktanks Humanfy, jenseits von isolierten Maßnahmen und Einzelmethoden fünf Prinzipien, die sich im unternehmerischen Alltag widerspiegeln müssen. Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und soziale Verantwortung. In einer Umfrage der SRH Berlin University of Applied Sciences haben hunderte von Unternehmensvertretern sich in dieser Definition wiedergefunden.

SUPPORTING PEOPLE: DRVING PERFORMANCE

Mitarbeiter ernst zu nehmen, ihre Kompetenz zu erhöhen und Führung als die Aufgabe zu verstehen, jedem Einzelnen die beste Chance auf Entwicklung zu bieten, um das Unternehmen voranzubringen – das sind die Kerngedanken, die in der Idee vom neuen Arbeiten stecken. Der Telekom-Personalbereich hat diese Vorgehensweise in seiner Strategie mit der Überschrift „Supporting People. Driving Performance“ auf den Punkt gebracht. Die „New Work“-Story der Telekom schließe sich da nahtlos an, betont Oliver Herrmann : "Sie ist ein Kapitel in diesem Buch."

NEUES ARBEITEN SETZT AUF LEISTUNG

Und es hat so gar nichts mit den „mitunter religiös anmutenden Erlösungsrhetoriken der New-Work-Bewegung“ zu tun, wie es der Wissenschaftler Stephan A. Jansen provozierend formuliert. Es hat aber ebenso wenig mit Überwachung durch digitale Hilfsmittel oder sie soziale Kontrolle durch Kolleginnen und Kollegen zu tun. Es braucht ein Leistungsbewusstsein, das auf Ergebnisse zielt. Der Ökonom Jan Schnellenbach hat das treffend formuliert: „Leistungsorientierung heißt nicht, die Regeln der Organisation einzuhalten, die überholt sind, sondern sich darauf zu konzentrieren, was bei der Arbeit rauskommt“. Die Frage nach Leistung und Produktivität treibt auch Telekom-CEO Tim Höttges um, wenn er über die Zukunft in einer neuen, hybriden Arbeitswelt spricht: „Es geht schon heute nicht um Präsenz. Sondern es geht um die Ergebnisse“.

 Dafür müssen sich Unternehmen als Gemeinschaft verstehen. Denn Menschen brauchen ein sinnstiftendes Sozialgefüge, um Leistung abzurufen. Das hat schon vor zehn Jahren der Managementvordenker Henry Mintzberg erkannt.

 FÜHRUNGSKRÄFTE MÜSSEN IHRE ROLLE ÜBERDENKEN

Unabhängig von ihrer hierarchischen Position sollten Führungskräfte sich als Wegbereiter für Veränderungen verstehen, die andere voranbringen. Und sie dürfen Mitarbeitende nicht als beliebig austauschbare Humanressourcen betrachten. „Wir brauchen gute Führung“, bringt es Birgit Bohle auf den Punkt. Sie müsse menschenzugewandt und emphatisch sein. Das steckt in der Leitplanke "Anders Führen". Die Krise habe gezeigt, dass wir bei der Telekom die Menschen noch mehr in den Mittelpunkt gestellt haben: „People First“. „Das ist auch für mich eine der wichtigsten Erkenntnisse des vergangenen Jahres in punkto Führung“, so die Telekom-Personalvorständin „Unsere Leute geben es uns zurück – in Engagement und Leistung.“

Fest steht, dass es für jeden Einzelnen von uns kein „back to normal“ geben wird. Wir werden in weiten Teilen anders arbeiten. Diese Entwicklung setzt sich nun zügig fort und betrifft jeden von uns. Mit ihrem New Work-Ansatz kann die Telekom bei der künftigen Gestaltung von Arbeit zum Zukunftsbeweger werden – so wie auf vielen anderen Feldern auch.