Wie kann man den Erfolg von Innovationen messen?

"You can't manage what you can't measure." - [Peter Drucker]

Innovationsprozesse liefern zwei große Herausforderungen: Man weiß zu Beginn nicht was dabei herauskommt und man kann den Weg von der Idee bis zur Lösung selten linear durchlaufen. Das Innovationsmanagement versucht daher Innovationen planbar zu machen und das Risiko des Scheiterns zu senken. Die Planbarkeit kann man durch ein geeignetes Prozessmodell und kleine Schritte erreichen. Agilität ist angesagt und auch die digitale oder persönliche Interaktion mit der zukünftigen Zielgruppe.

Die unternehmerische Realität zeigt, dass sich das Management lieber auf Innovationsvorhaben einlässt deren Ergebnis planbar und vor allem messbar ist! Diese Eigenschaft haben in der Regel eher Innovationsprojekte, wo es um Einsparungen geht und nicht um Innovationssprünge. Nach dem Motto: "10 % sind immer einsparbar" werden in der produzierenden Industrie seit Jahrzehnten kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) systematisch unterstützt und gemessen. In den meisten Fällen werden die Ideenbringer an der Einsparung beteiligt, sie bekommen einige Prozent der Einsparung innerhalb einer Zeitperiode.

Wie aber sieht Messbarkeit bei strategischen Zukunftsprojekten oder neuen Lösungen aus, wo man den Markt noch gar nicht kennt?

Die Entwicklung neuer Lösungen oder Geschäftsmodellinnovationen haben meist die Eigenschaft, dass in einer Budgetperiode (ein Jahr) zwar die Kosten messbar sind aber selten schon ein wirtschaftlich messbarer Output verfügbar ist. In diesem Fall heißt es also länger Geduld zu haben, bis sich das Innovationsvorhaben auch wirtschaftlich als Erfolg einstellt und messbar wird. Genau das ist der Grund, warum in vielen Unternehmen der Start oft sehr schwer fällt: Termine werden verschoben, Budgets werden anderwärtig verwendet, designierte Innovationsmanager werden für Kundenprojekte abgezogen, etc. Die Liste der Gründe warum Innovation noch weiter warten kann, ist meist sehr lang und frustriert die Köpfe im Unternehmen die einen hohen Anspruch an Veränderung haben.

Eine Zeit lang kann man mit dieser Verzögerung leben aber das Rad bleibt inzwischen nicht stehen und damit kann die Anschlussfähigkeit an Marktentwicklungen schnell verloren gehen. Dazu kommt, dass Kunden im Verkaufsprozess nicht (mehr) bei Unternehmen nachfragen, sondern ähnlich wie im B2C Modus im Web nach Lösungen recherchieren. Es kann also eine Weile dauern bis man mitbekommt, dass man im Sales-Prozess bei Kunden nicht mehr auf der Short-List der Anbieter steht.

Kann mehr Transparenz und Messbarkeit von Innovationsergebnissen helfen?

Die Antwort ist ganz klar: Ja! Durch den Einsatz von Design Thinking Prinzipien ist es möglich, sehr früh herauszufinden, wie Kunden neue Lösungen einschätzen. Durch die Digitalisierung von Innovationsprozessen kann man auch sehr einfach eine repräsentative Menge an Menschen mittels Crowdsourcing und Open Innovation mit einbinden. Damit kommt Feedback früher und man kann in einer noch kostengünstigen Phase im Innovationsprozess Anpassungen durchführen. Co-Creation und ProSumer sind Begriffe, die auch die Rollen der Kunden verändern. Der ProSumer steht mit seinen Ideen wieder am Anfang einer nächsten Wertschöpfungsstufe und kann mit dem Anbieter mitverdienen (z.B. in Form von Lizenzen).

Innovation Leadership beim CEO oder Eigentümer sollte dafür sorgen, dass man im Innovationsmanagement nicht allzu viel Überzeugungsarbeit an den Tag legen muss, um Idee zu Innovationen umzusetzen zu dürfen. Nachdem die Innovationsdynamik überproportional ansteigt, stellt sich die Frage auch nicht mehr, ob Innovation wichtig ist. Wer sich als "Innovation Leader" in der Branche positioniert, kann neben dem wirtschaftlichen Effekt von Lösungen auch noch andere Vorteile für sich beanspruchen:

• Monopolstellung: Mit der neuen Lösung relativiert sich der Preis für die erste Verbreitungsphase bis "first follower" nachkommen und über einen günstigeren Preis in den Markt einsteigen.
• Hohe Sichtbarkeit: Den Ersten in der Branche kennt man, den dritten oder fünften selten. Damit kann man seine eigene Marke stärken und schafft im Kaufprozess eine Abkürzung durch Vertrauen in den Brand.
• Employer Branding und Recruiting: Im Kampf um Talente in Mangelberufen ist es wichtig als Unternehmen eine hohe Anziehungskraft zu haben. Wer die "schlauen Köpfe" einladen will zu bleiben, muss über Incentives nachdenken.

In diesem Modus ist das Innovationsmanagement des Unternehmens eine Schlüsselfunktion und bekommt in der Regel auch mehr Ressourcen. Das "bay back" aus dem Markterfolg liefert diese Ressourcen. Wer Innovation beherrscht und wirtschaftlich erfolgreich ist, kann Innovation auch besser aus dem Cash-Flow heraus finanzieren. Sepp Zotter - ein erfolgreicher Schokofabrikant - nimmt als Innovator manchmal sehr erfolgreiche Produkte früher wieder vom Markt, um neuen Kreationen eine Chance zu geben. Wenn eine Idee floppt, landet sie am "Ideenfriedhof" und wird dort in Erinnerung gehalten.

Wie kann man nun den Erfolg von Innovationen greifbar machen?

Leider kann ich dazu keine Handbuch auf den Tisch legen. Der Freiheitsgrad der Erfolgsmessungen ist so groß wie auch der Begriff Erfolg unterschiedlich definiert wird. Shareholder Value Denken liefert andere Messkriterien als Social Innovation. Auf jeden Fall sollte der Output gemessen werden und nicht nur der Input, wie das meist bei volkswirtschaftlichen Messungen der Fall ist. Grundsätzlich ist ein großer Input in Innovationsprozesse natürlich positiv zu sehen, aber es gibt meist keinen kausalen Zusammenhang, dass mit dem großen Input auch zwangsläufig ein großer Output verbunden ist. Ich versuche an dieser Stelle einige erprobte Indikatoren zur Messung zu beleuchten:

• Höhe des Innovationsbudgets: Das Innovationsbudget gibt an, wie viel Geld das Unternehmen für die Entwicklung neuer Lösungen ausgibt. Ein höheres Innovationsbudget deutet darauf hin, dass das Unternehmen Innovationen als strategischen Erfolgsfaktor betrachtet und entsprechend investiert. Wie hoch ist das Innovationsbudget in deinem Unternehmen?
• Innovationsrate: Die Innovationsrate misst den Anteil des Umsatzes, der durch neue Produkte oder Dienstleistungen generiert wird, die z.B. nicht älter als 3 Jahre sind in Relation zum Gesamtumsatz. Eine höhere Innovationsrate deutet darauf hin, dass das Unternehmen in der Lage ist, kontinuierlich neue Lösungen auf den Markt zu bringen und Innovation lebt. Wie hoch ist die Innovationsrate in deinem Unternehmen?
• Beteiligungsrate: Die Mitarbeiterbeteiligung misst, wie viele Mitarbeiter:innen in den Innovationsprozess eingebunden sind (z.B. über eine digitale Innovationsplattform). Eine höhere Mitarbeiter:innenbeteiligung trägt dazu bei, dass der Veränderungsprozess leichter realisierbar ist und die Chance für Top-Ideen durch die Vielfalt Vernetzung ansteiget.
• Kundenzufriedenheit: Kundenfeedback misst, wie zufrieden die Kunden mit den neuen Produkten und Dienstleistungen sind. Eine höhere Kundenzufriedenheit deutet darauf hin, dass das Unternehmen in der Lage ist, Lösungen zu entwickeln, die auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten sind.
• Ressourcenproduktivität: Diese Kennzahl gewinnt gerade mit dem Fokus auf die Kreislaufwirtschaft höchste Bedeutung. Wieviel Energie wird für die Erzeugung eingesetzt? Wie hoch ist der Anteil nachwachsende Rohstoffe im Produkt? Können umweltbelastende Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe durch umweltschonende ersetzt werden?

Die Messbarkeit teilt sich insgesamt in harte und weiche Faktoren auf. Der Umsatz ist ein Zahlenwert, die Kundenzufriedenheit kann nicht in eine objektive Zahl gegossen werden. Insofern ist die Messbarkeit des Erfolgs von Innovationen so vielfältig wie die Ideen die manchmal am Weg zur Innovation eingeflossen sind. Zum Eingangszitat von Peter Drucker muss man im Innovationsmanagement noch die Zuversicht und Weitsicht ergänzen, die es ausmacht, dass Innovationsprozesse trotz Risiko proaktiv gestartet werden. Durch die digitale Vernetzung aller Akteure im Innovationsprozess von der Ideenfindung, Entwicklung bis zum Kundenfeedback aus der Anwendung steigt die Transparenz und sinkt damit gleichzeitig das Innovationsrisiko. In der Digitalisierung des Innovationsmanagements liegt daher eine große Chance für alle Beteiligten!

Das größte Risiko ist noch immer im Status quo zu verharren und zu übersehen, dass man bereits links und rechts vom Mitbewerb überholt wird.

Ich freue mich auf Feedback & Diskussion und wünsche wie immer einen erholsam-kreativen und sonnigen Sonntag!

Reinhard Willfort, Innovationsdoktor, www.willfort.at

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