Como optimizar la productividad laboral mediante la Gestión de Compensaciones

La incertidumbre política y la conflictividad social con la cual se inició el 2023, los estragos (que continuarán este año) del Fenómeno del Niño, sumado a las consecuencias económicas de la larga guerra entre Rusia y Ucrania, a la cual se sumó el conflicto entre Israel-Hamas en Gaza,  que encareció el precio del petróleo junto con muchas de las importaciones alimentarias de nuestro país, han generado una contracción de la actividad económica que determinó un nulo crecimiento del PBI al cierre del 2023, que unida a una inflación de alrededor del 3% anual, nos lleva a lo que muchos economistas denominan “estanflación”, ello a pesar del crecimiento de las exportaciones mineras en alrededor de 11% al cierre de este mismo año.

Esta situación ha llevado a todas las empresas al replanteamiento de sus estrategias de negocios para mejorar su eficiencia y competitividad, ya sea a través de medidas que reduzcan sus costos de operación o mediante acciones que favorezcan el crecimiento de sus ingresos y/o sus ventas, junto con su rentabilidad.

Bajo este contexto, la aplicación de diversas medidas de eficiencia y efectividad a través de la gestión de compensaciones puede contribuir de manera significativa a mejorar esta situación, retomando así la senda del crecimiento y desarrollo social y económico del Perú.

Por tal razón me permito enunciar algunas situaciones que pudieran estar sucediendo en las empresas del país, ante las cuales ciertas medidas en materia de gestión de compensaciones pudieran ayudar a superarlas y/o resolverlas:

SITUACION 1: NUESTRA EMPRESA DESEA REDUCIR SUS COSTOS DE OPERACION, PERO NO QUISIERA RECURRIR AL RECORTE DE PERSONAL.

RESPUESTA DESDE COMPENSACIONES:

En materia de Sueldos fijos:

a)      Extender el período de ajustes salariales, de 1  a 1.5 o cada 2 años.

b)     Congelar los ajustes salariales hasta que la empresa genere un nivel de utilidades que le permita absorber este mayor costo fijo

c)      Acordar con los trabajadores Convenios de Reducción Salarial Individual, de manera temporal, hasta que la situación económica de la empresa mejore

d)     Los ajustes salariales por promoción, desfasarlos hasta por 1 año después de que el trabajador asuma su nuevo cargo

e)      Otorgar el importe de incrementos salariales en 2 partes: 50% como sueldo y 50% como Vale por Alimentos (por un año)

f)       Otorgar una Gratificación Extraordinaria en lugar de un incremento de sueldo fijo, por un año, con lo cual se evitan costos laborales asociados.

g)      Establecer una estrategia diferenciada de posicionamiento salarial frente al mercado, de tal manera que las compensaciones alineadas al cuartil superior del mercado sean asignadas únicamente a los equipos de trabajo que generen mayor valor para la empresa. Para el resto de los equipos ,un posicionamiento alrededor de la mediana del mercado será suficiente para mantener su competitividad.

h)     En lugar de incrementar los sueldos fijos, en especial para puestos masivos, mejorar la asignación de Movilidad Fija y/o Vales de Alimentos, que están exonerados de descuentos para el trabajador y tampoco tienen costos laborales para el empleador, lo cual resulta en un ganar-ganar para ambos.

En materia de REMUNERACION VARIABLE:

a)      Cambiar la periodicidad de la remuneración variable, de mensual a trimestral o anual, para reducir los costos laborales asociados al pago mensual: ello siempre que el ciclo del negocio lo permita.

b)     Establecer reglas de activación de los pagos variables, que determinen que el pago del incentivo sólo se producirá a partir de que la empresa alcance un mínimo de utilidades y/o rentabilidad.

c)      Establecer límites razonables al pago de remuneración variable por encima del nivel esperado de cumplimiento de la meta, ya que la mayor productividad no sólo es producto del esfuerzo del trabajador sino también de las inversiones y mejoras que aplica la empresa en tecnología, estrategias de marketing y métodos de trabajo (Ej. máximo 150% o 200% sobre el estándar)

d)     En caso la Ley de Participación de Utilidades aplicable a la empresa lo permita, sustituir los bonos remunerativos anuales por el pago de una Participación Adicional en las Utilidades, cambiando el criterio de pago de desempeño individual a desempeño organizacional. Esta modalidad también está exenta de costos laborales para la empresa y para el trabajador.

e)      Evaluar si el pago de Comisiones o Incentivos por Productividad que se ofrecen a los trabajadores obedece a una mayor generación de Utilidades o sólo responde a un mayor volumen de ventas, pero con costos más elevados, que deterioran el margen financiero de la empresa.

f)       Incorporar la mayor cantidad posible de equipos de trabajo en esquemas de Remuneración Variable, que permitan la variabilidad de sus costos de operación y a su vez, estimulen el mejor desempeño del trabajador, ofreciéndole incentivos económicos ante mejores resultados de negocios.

g)      Establecer cláusulas de recuperación parcial de bonos anuales a los altos ejecutivos, en caso sus decisiones deterioren el valor de la empresa en el largo plazo. Esta decisión se puede aplicar descontando la penalidad en el siguiente pago de bonos.

SITUACION 2: NUESTRA EMPRESA QUIERE INCREMENTAR SU PRODUCTIVIDAD Y UTILIDADES, YA QUE LOS 2 ULTIMOS AÑOS NO HA ALCANZADO LAS METAS DE NEGOCIOS ESTABLECIDAS.

RESPUESTA DESDE COMPENSACIONES:

a)      Reformular la asignación presupuestal de fondos para Incentivos de todas las Unidades de Negocios de la empresa, para establecer una nueva asignación priorizando aquellas Unidades que presenten mayor potencial de generación de ingresos y utilidades. Esta reasignación puede revisarse y modificarse cada 3 o 4 meses en el año.

b)     Orientar los Indicadores de pago de Bonos e Incentivos a la generación de utilidades y rentabilidad para la empresa, en lugar de sólo ingresos o volumen de ventas. Para ello se recomienda revisar todos los indicadores asociados al pago de incentivos y comisiones e incorporar los ajustes necesarios en los mismos.

c)      Reducir el peso de los Indicadores No Financieros, que no generen ingresos o utilidades a la empresa. Alternativamente se puede condicionar la activación del pago al cumplimiento únicamente de un Indicador Financiero relacionado a rentabilidad (ROE, TSR, Utilidad Neta)

SITUACION 3: LA EMPRESA ACTUALIZÓ LA VALORACION DE SUS PRINCIPALES CARGOS EJECUTIVOS, LUEGO DE MAS DE 5 AÑOS Y COMO RESULTADO DE ELLO UN 20% DE ELLOS PERDIO SU VALOR EN 1 O 2 GRADOS SALARIALES. LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS ESTIMA UN AHORRO DE 25% EN EL COSTO DE LA PLANILLA GERENCIAL SI SE APLICA ESTA RECLASIFICACION. EL CEO DE LA FIRMA HA AUTORIZADO A SU GERENTE DE GESTION DE PERSONAS QUE LA APLIQUE , PERO MINIMIZANDO EL IMPACTO EN LOS ACTUALES OCUPANTES DE DICHOS CARGOS.

RESPUESTA DESDE COMPENSACIONES:

Las alternativas que podrían considerarse son las siguientes:

I: En caso el horizonte de permanencia del Ejecutivo que ocupe un puesto reclasificado hacia la baja sea menor a 2 años:

a)      En el momento que se produzca el reemplazo del Ejecutivo, ingresar al reemplazante con el nuevo sueldo (que será menor de todas maneras). Mientras ello ocurre no afectar la compensación del actual ocupante.

b)     Reducir hasta un 20% el monto de Incentivos de Largo Plazo del Ejecutivo que ocupe el puesto reclasificado a la baja

c)      Congelar cualquier decisión de incremento del sueldo fijo del Ejecutivo cuyo puesto ha sido reclasificado a la baja.

II. En caso el horizonte de permanencia del Ejecutivo en el puesto reclasificado a la baja sea mayor a 2 años:

a)     Recortar en los siguientes años hasta 20% los Bonos Anuales Target

b)     Reducir en los siguientes años hasta 30% el Incentivo de Largo Plazo

c)      Congelar los ajustes salariales en el sueldo fijo.

En ambos casos, explicar al Ejecutivo las razones por las que se estarán tomando estas decisiones y las fechas de aplicación de estas medidas.

SITUACION 4: LA EMPRESA TIENE UN PROGRAMA DE INCENTIVOS DE LARGO PLAZO PARA SUS EJECUTIVOS CLAVE DE PRIMER NIVEL, EL CUAL FUE CREADO CON EL UNICO OBJETIVO DE RETENCION A LARGO PLAZO: PARA SU OTORGAMIENTO EL ÚNICO REQUISITO ES PERMANECER EN LA EMPRESA UN CIERTO NUMERO DE AÑOS. EL NUEVO DIRECTORIO QUIERE QUE EL PROGRAMA DE INCENTIVOS DE LARGO PLAZO SIRVA COMO HERRAMIENTA DE ALINEAMIENTO DE DICHOS EJECUTIVOS CON LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS A LARGO PLAZO DE LA ORGANIZACION, BUSCANDO QUE PIENSEN Y ACTUEN COMO "DUEÑOS" DE LA EMPRESA.

RESPUESTA DESDE COMPENSACIONES:

Si bien la magnitud de los Incentivos ha sido definida por la Dirección de la Empresa como un valor estable en el tiempo, garantizándose su otorgamiento con la sola permanencia del Ejecutivo en la organización, se podría adicionar un acelerador al monto de dicho incentivo, si se logran alcanzar metas de largo plazo definidas por la empresa para un horizonte de 3 a 5 años.

Por ejemplo, si al cabo de 3 años, los objetivos de rentabilidad y participación de mercado de la empresa se logran cumplir, entonces los Ejecutivos pertenecientes a este Programa podrían recibir hasta un 30% adicional del monto establecido originalmente para todo este período.

Otra posibilidad es dar por terminado el actual Programa de Incentivos de Largo Plazo basado sólo en permanencia y poner en marcha un nuevo Programa de Incentivos de Largo Plazo basado en el logro de Objetivos de Largo Plazo de la empresa (3/5 años).

Una tercera alternativa podría ser definir un nuevo Programa de Incentivos de Largo Plazo, cuyos objetivos pueden ser 50% por permanencia y 50% por performance de largo plazo.

SITUACION 5: LA EMPRESA TIENE UNA POLITICA SALARIAL QUE UBICA LA COMPENSACION TOTAL DE SUS EJECUTIVOS Y EMPEADOS A NIVEL DEL CUARTIL SUPERIOR DEL MERCADO. SIN EMBARGO EN LA ULTIMA MEDICION DE CLIMA LABORAL SE HAN OBTENIDO RESULTADOS MUY MALOS EN LA DIMENSION DE SATISFACCION DE LOS EMPLEADOS CON SU COMPENSACION TOTAL. POR TAL MOTIVO, EL CEO DE LA COMPAÑIA LE PIDIO A SU GERENTE DE GESTION DE PERSONAS QUE LE AYUDE A MEJORAR ESTA PERCEPCION.

RESPUESTA DESDE COMPENSACIONES

Muchas veces un buen plan de compensaciones pierde toda su efectividad, cuando el mismo no es bien comunicado por la empresa, por lo cual la Dirección de la compañía debería de adoptar algunas acciones y programas de comunicación de su política salarial, tanto a nivel grupal como individual:

A nivel grupal:

a)      Explicar de manera muy didáctica (al menos 1 vez cada año) los conceptos básicos que otorgan valor al puesto, la competitividad salarial frente al mercado, con que empresas nos comparamos en términos de compensaciones y la política de progresión salarial basada en desempeño.

b)     Debe explicarse los componentes de la Compensación Total de todos los trabajadores: Sueldo básico, Remuneración variable, Participación de Utilidades y Beneficios colaterales.

c)      En el caso de la Remuneración Variable, informar periódicamente (mensual o trimestralmente) la evolución de los indicadores de gestión que determinan los montos de la remuneración variable a otorgarse.

d)     Informar los conceptos que afectan el valor de la compensación, tanto fija como variable, tales como retenciones por impuesto a la renta, aportes a la AFP, etc.

A nivel individual, cada gerencia/jefatura debe informar a sus reportes directos:

a)      Su nivel de puesto, su sueldo fijo, incentivos variables y condiciones para su pago, la banda salarial que tiene definido el puesto que ocupa, desde el momento de su ingreso a la empresa y cada vez que se produce un cambio de posición.

b)    Los criterios para poder avanzar dentro de su banda salarial, sí como las fechas de revisión salarial y posibles rangos de incremento.

c)    Los criterios de desempeño que condicionan un incremento salarial

d)   En el caso de Ejecutivos que reciben Incentivos de Largo Plazo, recordarles cada año las condiciones que debe cumplir la empresa para su otorgamiento, la modalidad de dicho otorgamiento, las reglas de permanencia y de ser el caso las razones de pérdida de derechos. También debe comunicarles las obligaciones tributarias a cargo del trabajador beneficiado con dicho Incentivo.

Siendo las compensaciones una materia tan sensible y controvertida, es muy común que casi siempre los trabajadores manifiesten su disconformidad con su magnitud, lo cual se verá reflejado en los resultados de los estudios de clima laboral, en los cuales casi siempre será la dimensión con el menor nivel de satisfacción. No obstante, lo que nunca debiera ocurrir es que los trabajadores expresen su desconocimiento de la política salarial de la empresa y no sean informados por su jefe directo de las razones y criterios que determinan su actual nivel de compensaciones individuales, así como las reglas que determinaran su progresión salarial futura.

Es bueno recordar siempre que en la Gestión de Compensaciones la forma es tan (y a veces más) importante como el fondo.