De las crisis empresariales. Del "saber hacer" al "saber ser".

“¿Se puede hacer más rápido, a menor costo y con la mayor calidad posible, sin sacrificar los resultados actuales?”, una frase que con frecuencia suena en las esferas ejecutivas cuando se trata de motivar acciones “creativas” en medio de las restricciones presupuestales de las empresas, que generan las denominadas “crisis”.

Una pregunta como la anterior, implica necesariamente conocer muy bien la operación de una empresa e igualmente saber los límites concretos de la misma, esto es, qué condiciones pueden afectar los objetivos de la organización o hacerle retroceder frente a los referentes nacionales e internacionales. Cuidar los detalles de la ejecución de las actividades de negocio y facilitar su desarrollo es el fundamento de una comprensión clara de lo que la alta gerencia requiere para concretar la promesa de valor para con sus grupos de interés.

Bajo este supuesto, la empresa sabe cuál es el límite de sus operaciones sanas, seguras y confiables, y por tanto, sabrá decir “No” cuando dicho límite sea superado, como quiera que no advertirlo, generará consecuencias para las cuales muchas veces la organización no se encuentra preparada, o peor aún, deteriorar la confianza de los clientes y terceros involucrados frente a los productos y/o servicios de la empresa.

Los ejecutivos si bien deben motivar pensamiento creativo en la empresa, para mejorar y hacer las cosas de forma distinta, no deben comprometer la operación actual frente a ejercicios de las mal llamadas “optimizaciones”, las cuales pueden crear debilidades en la línea de producción que incuben fallas inesperadas, dados los ajustes efectuados para cumplir con las demandas de capital que la empresa necesita.

De otra parte, las presiones de los ejecutivos de primer nivel, disfrazadas de retos empresariales, pueden generar al menos dos posiciones en aquellos que deben dar respuesta a estas demandas. Por un lado, creatividad, la cual implica usar toda su experiencia y capacidad imaginativa para establecer una apuesta que balancee lo que se requiere con la expectativa mínima de la producción actual y por otro, una respuesta que hay que dar, aún no se tenga claridad de sus impactos, para mantener un estatus e imagen frente a la alta gerencia, para que siga confiando en los profesionales que asumen el reto.

Este juego, que resulta en algunos momentos perverso tanto para las personas como para la organización, habida cuenta que, si no se logra la optimización requerida, la estabilidad de los profesionales estará en entredicho, genera una tensión poco creativa para los colaboradores dado que la gerencia estará concentrada en comunicar resultados positivos y retos superados, condición que muchas veces no se podrá lograr en los términos y características que los ejecutivos esperan.

Es en el momento de la “crisis” cuando la “cultura corporativa debe estar orientada hacia la excelencia, centrando sus objetivos no sólo en el logro del saber hacer (el buen producto), sino también y de manera fundamental, en el saber ser” (Colom, Sarramona y Vázquez, 1994, p.51). Si la empresa desatiende esta condición, estará jugando su futuro a mediano y largo plazo, pues las consecuencias de sólo actualizarse para la innovación y no motivar relaciones interpersonales, cambios actitudinales, participación, creatividad y realización personal debilitarán la creación de nuevas capacidades para superar futuras “crisis”.

Así las cosas, dos expresiones son claves frente a las “crisis”:

“El futuro que todavía no es, se vive en el presente, pero como si fuera futuro”.

“Aprender es holístico y cada nuevo aprendizaje implica la reconstrucción de los saberes precedentes”.

Estas dos declaraciones del Profesor Calvo (2016), no son otra cosa que el compendio del entendimiento de una realidad desescolarizada, que busca crear relaciones en la diversidad para construir un cuerpo inestable de conocimientos, a partir del cual, se renuncia a las “soluciones perfectas” para plantear propuestas posibles.

Referencias

Colom, A., Sarramona, J. y Vázquez, G. (1994) Estrategias de formación en la empresa. Madrid, España: Narcea.

Calvo, C. (2016) Del mapa escolar al territorio educativo. Disoñando la escuela desde la educación. La Serena, Chile: Editorial Universidad de la Serena.