Del servicio al valor apoyado en el service blueprint

Un poco de contexto

La consultora Gartner sostiene que, a raíz de la pandemia COVID-19, el enfoque ha cambiado, de la adquisición de clientes a la retención y el crecimiento de los mismos.

Y sabemos que la adquisición cuesta menos que la retención y crecimiento.

En el plano digital, para que el personal y los procesos de la organización funcionen con eficacia, debemos trazar claramente la arquitectura de la solución digital, creando un marco estratégico sólido. La arquitectura de soluciones es una descripción detallada de los productos o servicios digitales, que combina la orientación desde diversos puntos de vista empresariales, informativos y técnicos.

Si elaboramos un modelo de servicio de la oferta digital de la organización, podremos visualizar en detalle los elementos y el flujo de procesos de un modelo de servicio digital.

Un modelo de servicio digital es un modelo de entrega NexGen altamente productizado, centrado en el servicio, totalmente automatizado y que permite una experiencia de usuario de nivel de consumidor.

La creación de un modelo de servicio funciona de dos maneras. En primer lugar, obtenemos una imagen clara de cómo están las cosas hoy, para que se puedan identificar los problemas que hay que abordar. En segundo lugar, nos permite desarrollar un diseño de servicio, una estructura y un flujo de trabajo mejorados con los que el equipo puede estar de acuerdo, antes de empezar el desarrollo real (elsewhen.com). Esto implica una transformación.

El modelado de servicios es la "piedra Rosetta" de la transformación digital (infosysconsultinginsights.com).

“Un Service Blueprint (modelo de servicio) fomenta la creatividad, la resolución preventiva de problemas y la implementación controlada. Puede reducir el potencial de fracaso y mejorar la capacidad de la administración para pensar eficazmente en nuevos servicios”. Lynn Shostack (autora, 1984).

Los modelos de servicio están diseñados para revelar la naturaleza de múltiples capas de cómo muchos tipos diferentes de personas y tecnologías trabajan juntas o, en algunos casos, no lo hacen en un entorno empresarial (miro.com).

Veamos un poco más al respecto.

Recapitulemos sobre la transformación digital

Según diferentes estudios, las iniciativas de transformación suelen tener escaso éxito por no seguir el debido proceso. En el campo de la transformación digital, el debido proceso implica desarrollar primero una comprensión profunda y sólida del estado actual. En otras palabras, debemos comprender el viaje del cliente de principio a fin, incluidos los distintos puntos de contacto, así como los múltiples procesos y herramientas que sustentan esas experiencias (roqcx.com).

La transformación digital consiste en replantearse los productos y procesos, digitalizar los sistemas y ofrecer experiencias altamente conectadas y contextuales a los consumidores finales. Se trata más bien de descubrir formas mediante las cuales las empresas puedan ofrecer una mejor experiencia digital al cliente (einfochips.com).

La transformación digital es un esfuerzo de una organización por utilizar nuevas tecnologías y procesos para mejorar drásticamente las operaciones, los servicios y los productos. Esto puede implicar reemplazar sistemas y procesos antiguos y/o crear otros nuevos (thoughtworks.com).

La transformación digital está estableciendo nuevos estándares para el crecimiento empresarial. No se trata sólo de incorporar nuevas tecnologías a los negocios; es una disrupción digital, que requiere reestructurar todo en el proceso empresarial.

Los mapas del viaje del cliente son un paso fundamental para comprender el estado actual de la experiencia del cliente en cualquier servicio o producto. Sin embargo, es importante señalar que estos mapas de viaje no proporcionan una comprensión suficiente del proceso y las herramientas que apoyan el viaje del cliente.

A la hora de crear una estrategia de transformación digital que tenga en cuenta el compromiso del cliente, necesitamos tener una visión clara de todo el servicio. En ese sentido, un modelo de servicio nos proporciona un marco a través del cual podemos evaluar la eficacia de los procesos y herramientas de la empresa.

Recapitulemos sobre el diseño de servicios

En el contexto de un servicio, la consultora Forbes propone:

• Crear una visión empresarial en torno a la venta de servicios en lugar de simplemente ofrecer servicio al cliente, evolucionando la forma de trabajar de “servicio como necesidad” a una forma de trabajo de “servicio como negocio”.
• Centrarse en una experiencia de cliente (CX) extraordinaria e intencionada.

Obtener una visión increíble de las necesidades de los clientes en lugar de las características del producto.

En lugar de centrarse en un producto, el diseño de servicios se centra primero en el servicio.

El diseño de servicios fue inventado después de la Segunda Guerra Mundial y plenamente desarrollado en la década de 1980, cuyo propósito es diseñar y mejorar la relación entre proveedores de servicios y clientes (deloitte.com).

Se centra en la comprensión de las necesidades del cliente, la planificación de las actividades y la correcta organización de todos los recursos humanos y no humanos, basado en el supuesto de que toda la organización participa en el proceso y, en un enfoque holístico, integrado con la estrategia corporativa, permite prestar servicios de máxima calidad a los clientes.

Es una combinación de la experiencia del usuario (que incluye la investigación del usuario final), el pensamiento de diseño, la experiencia del cliente, el diseño de procesos, el diseño del modelo de negocio y la arquitectura empresarial, y se ocupa de la orquestación de los distintos elementos del servicio o negocio para ofrecer una experiencia óptima al cliente.

En otras palabras, es el mapeo y la optimización intencionada de todas las personas, herramientas y procesos empleados en la cadena de productos para que proporcionen la mejor experiencia a todos: desde operaciones administrativas eficientes hasta empleados de ventas eficaces y clientes satisfechos.

Un diseñador de servicios crea un diagrama que ilustra el plan para el servicio, que incluye la estructura (el número de pasos e interacciones implicadas), las personas (quién se compromete con el servicio y por qué) y la tecnología (qué utilizan las personas para interactuar con el servicio) (medium.com).

Recapitulemos sobre la experiencia del cliente (CX)

El equipo de CX puede aplicar este enfoque del diseño de servicios trabajando a través de la organización, hablando con los equipos para trazar el viaje del cliente, empezando por el primer contacto con un cliente hasta la facturación y, finalmente, la asistencia prestada durante el ciclo de vida de un producto. Con los resultados, el equipo puede crear un plan para el despliegue del servicio al cliente que se convierta en el mapa (modelo) para el diseño de la CX.

La consultora McKinsey informa que centrarse en la CX puede ayudar a las empresas a aumentar los ingresos y reducir costos (eliminando desperdicio) al mismo tiempo. Y enfatizamos que esto es válido no sólo para gigantes en la industria.

Aun sabiendo esto, en las organizaciones existen [o podrían existir] importantes ineficiencias en el viaje típico del cliente (fallas repetidas por no atender la causa raíz, reclamaciones continuas, información ya provista que debemos repetir, IA chatbot que no satisface nuestras necesidades de solución rápida, procesos duplicados, pobre o limitada estandarización, métricas insuficientes o inapropiadas y hasta inadecuadas para los objetivos, entre muchas otras), que a menudo cubre múltiples puntos de contacto (touch points) administrados por muchas partes diferentes de una organización (sitio web, ventas, centro de llamadas, entre otras) – con recursos internos y hasta externos (socios, proveedores).

La consultora Boston Consulting Group (BCG) sostiene que el valor de marca de una empresa se ve directamente afectado por su servicio al cliente, la satisfacción del producto y la conexión emocional de los clientes. Por ello, la BCG aconseja:

• Innovar la CX, desde cero, ayudando a los clientes a visualizar un estado futuro y luego realizar mejoras innovadoras esenciales para lograr el objetivo.
• Ofrecer viajes al cliente, de adelante hacia atrás, creando equipos multifuncionales enfocados en entregar resultados mucho mayores que la suma de sus partes.
• Activar una cultura centrada en el cliente, priorizando la importancia de las CX, diseñando los sistemas de recompensa adecuados y fomentando el diálogo entre los altos ejecutivos y los líderes de primera línea sobre lo que los equipos están aprendiendo de los clientes.
• Sincronizar y unificar la participación del cliente en todos los canales, interactuando con los clientes de forma fluida y personalizada en múltiples puntos de contacto. Esto incluye la centralización de los datos de la CX omnicanal, el despliegue de herramientas digitales para recopilar y analizar continuamente los datos, y la recomendación de los siguientes mejores movimientos.

La consultora Forbes afirma que las organizaciones tratan de aplicar el pensamiento de diseño para la creación de productos en un esfuerzo por apoyar una cultura de CX dentro de la organización.

Coincidimos con Forbes en que las organizaciones “centradas en el cliente” son conscientes de que la creación de valor interno es un derivado de la creación de valor externo. Cuanto mejor tratemos a nuestros clientes, más probabilidades tendremos de retenerlos, más probabilidades tendremos de que vuelvan y, por supuesto, más probabilidades tendremos de que corran la voz – algo muy importante.

Pero, para ofrecer una experiencia que los clientes valoren, es imprescindible que la organización primero los conozca a fondo, con el fin de organizarse en torno a sus expectativas únicas a lo largo de su viaje, y de atenderlos personalmente y en tiempo real.

Las empresas que conecten los puntos en cada punto de contacto con el cliente, a través de operaciones, tecnología, datos, personas y procesos, definirán el nuevo modelo de lo que significa ser una “empresa centrada en el cliente”.

¿Está su organización preparada? ¿Cuán integradas están las diferentes funciones de la organización, que representan o podrían ser responsables de diferentes puntos de contacto, a fin de garantizar que la experiencia del cliente NO esté desconectada por diseño? ¿Vivimos la experiencia del cliente? ¿Sentimos la fricción y la frustración de hacer negocios con nuestra propia empresa? ¿Tenemos una visión de 360° en tiempo real y conocimiento profundo de cada cliente?

El modelo de servicio

El modelo de servicio es una herramienta estratégica, visual, práctica y creativa, que permite obtener una descripción detallada de las partes visibles y no visibles de la prestación de un servicio (crehana.com).

Las siguientes son perspectivas interesantes sobre la aplicación práctica del modelo de servicio:

• Permite clarificar roles y procesos además de proporcionar un medio de comunicación y discusión entre todos los miembros del equipo – y como herramienta de transparencia (hiberus.com).
• Proporciona una imagen clara del proceso a aquellos que están involucrados en la producción de servicios, así como en el consumo de servicios, con el propósito de ayudar a comprender el proceso de prestación de servicios desde la perspectiva de los clientes para ayudar a los procesos de diseño y mejora del servicio buscando mejorar la eficacia y la eficiencia del servicio al cliente de una organización (questionpro.com).
• Es la principal herramienta de mapeo utilizada en el proceso de diseño del servicio, que es la actividad de planificar y organizar los recursos de una empresa (personas, evidencia física o digital y procesos) con el fin de mejorar directamente la experiencia del empleado (EX) e indirectamente, la CX. EX es la percepción de un trabajador sobre su viaje a través de todos los puntos de contacto en una empresa en particular, desde su postulación hasta la salida de la empresa.
• Muestra el proceso de prestación de servicios desde la perspectiva del cliente. Es un enfoque ideal para las experiencias omnicanal, que implican múltiples puntos de contacto o que requieren un esfuerzo interfuncional (es decir, la coordinación de varios departamentos).
• Permite descubrir debilidades en el ecosistema, identificar oportunidades de mejora y de automatización, además de unir los esfuerzos interdepartamentales al coordinar servicios complejos con el fin de garantizar que se alcancen los objetivos organizacionales -y no sólo los departamentales.
• Corresponde a un viaje específico del cliente (público objetivo) y a los objetivos concretos del usuario asociados a ese viaje. El alcance de este viaje puede variar. Por lo tanto, un servicio puede tener varios modelos si hay varios escenarios diferentes que puede acomodar (nngroup.com).
• Ofrece una mirada flexible y enfocada a los procesos de servicio de una organización e incluye la perspectiva del cliente (lucidchart.com).
• Proporciona una imagen clara del proceso del servicio a quienes participan en la producción y el consumo del servicio (creately.com).
• Una de las mayores ventajas de la creación de un modelo de servicio es que no requiere conocimientos técnicos especiales, por lo que es accesible para cualquiera que busque una herramienta valiosa para analizar los servicios e identificar las áreas de mejora (simpliroute.com).
• Aunque originalmente se diseñó para servicios tangibles, se ha adaptado para aplicarse a servicios digitales como el desarrollo de software (profile.es).
• Ayuda a entender y comunicar que proporcionar una experiencia de cliente cohesionada es un requisito en la sociedad actual orientada al servicio (sumologic.com).
• Buscamos comprender la experiencia del cliente en su totalidad.
• Deseamos identificar los puntos en los que puede mejorar la experiencia de servicio al cliente en su conjunto.
• Queremos motivar a las personas de diferentes partes de su organización para que puedan trabajar juntas para mejorar la experiencia del cliente desde todos los puntos de contacto.

En la siguiente figura observamos los componentes de un modelo de servicio:

Describiremos a continuación los componentes que se ilustran en el gráfico anterior:

• Evidencias (todo aquello que se pueda percibir a través de los sentidos; por ejemplo, infraestructura, decoración, aromas, sonidos, imagen de nuestro personal, formularios, pantallas, documentos, entre otros): Elementos tangibles asociados a cada paso (cada interacción identificada) que pueden influir en la percepción que tiene el cliente del servicio prestado.
• Acciones del cliente (la experiencia a planificar): Los pasos, acciones, elecciones e interacciones que realiza el cliente mientras evalúa, compra o utiliza un servicio (hacer una solicitud, proporcionar información, por ejemplo). Son los pasos que dan/darán los clientes como parte del proceso de prestación de servicios, y sin las cuales no hay servicio. Acciones que ocurren directamente a la vista del cliente. Estas acciones se muestran cronológicamente en la parte superior del modelo.
• Acciones en el frontstage (delante de escena): Los pasos físicos o en persona o virtuales que dan los empleados como parte del encuentro del servicio. Son acciones realizadas por los empleados que ocurren directamente a la vista del cliente. Aquí se van estableciendo los vínculos entre el cliente y los diferentes empleados (acciones humano-humano). También podrían existir interacciones con tecnología de autoservicio (acciones humano-máquina), como una aplicación móvil o un cajero automático. Se trata de momentos durante los cuales los clientes juzgan su calidad y toman decisiones sobre sus futuras compras. Entonces, es esencial que el capital humano de una organización coincida con los valores, misión, visión y con los objetivos de la compañía.
• Acciones en el backstage (detrás de escena): Son las actividades que ocurren fuera de la vista del usuario, pero que influyen en la experiencia que un cliente pueda recibir, para dar soporte o ayudar a que el servicio pueda ser prestado en el frontstage. Son fundamentales para que el [potencial] cliente tenga una experiencia positiva.
• Procesos de soporte: Cada interacción debe analizarse a detalle con el objetivo de determinar qué procesos de soporte o apoyo debemos considerar en cada momento de la experiencia del cliente para dar soporte a las personas o interfaces en la prestación del servicio y con posterioridad. Son actividades (imperceptibles para el cliente) realizadas por empleados que no son empleados de contacto, pero cuyas acciones son necesarias para apoyar a los empleados de contacto que prestan el servicio.
• Línea de interacción que separa las acciones del cliente de las acciones del proveedor de servicios.
• Línea de visibilidad, que separa las acciones visibles para el cliente del frontstage de las acciones invisibles para el cliente realizadas en el backstage.
• Línea de interacción interna, que separa el backstage de los procesos de soporte. Separa a los empleados de contacto de aquellos que no apoyan directamente las interacciones con clientes/usuarios.

El modelamiento del servicio debe involucrar departamentos como diseño, investigación, gestión de productos o proyectos, ingeniería o desarrollo, liderazgo senior, atención al cliente, marketing y ventas.

Por ejemplo, en las acciones del cliente podríamos considerar UX, investigación o usuario patrocinado. En el frontstage y backstage conviene la participación de ventas y del propietario de producto digital. En los procesos de soporte es importante el rol de soporte interno.

Podríamos también considerar como línea adicional, una Línea de implementación, que separe la zona de gestión de la zona de soporte. Es decir, la dirección es responsable de la planificación y el control, mientras que las actividades de apoyo incluyen la preparación.

De igual manera, conviene considerar tiempos para comprender mejor los procesos, así como métricas de calidad que sean de valor para comprender el modelo de servicio y, evidentemente, indicadores (termómetro) de emoción para medir la satisfacción o insatisfacción del cliente en cada punto de contacto.

[algunas] sugerencias para construir un modelo de servicio

La creación de un modelo de servicio sigue un proceso lógico e inclusivo. Requiere el aporte de un equipo multifuncional. Idealmente, este equipo está formado por personas que representan varias divisiones dentro de la empresa, incluido el personal de primera línea.

Para desarrollar un modelo de servicio se analiza el proceso de manera integral sin importar las áreas que efectúen la tarea. Se comienza por entender qué etapas o momentos tiene el proceso, cuáles son todos los puntos de contacto y qué actividades hace la empresa, tanto aquellas que el cliente ve como las que no ve (pqs.pe).

Los siguientes pasos son sugeridos por IT Service Management:

El primer paso es trazar el viaje del cliente, que es la secuencia de pasos y emociones por los que pasa un cliente cuando utiliza su servicio. Se debe entender lo que el cliente necesita, quiere, espera y siente en cada etapa del viaje, desde la concienciación hasta la fidelización.

Se establece el cliente objetivo, el escenario de actuación, y se planifica la experiencia (las acciones del cliente).

En alto nivel, el viaje del cliente puede describirse en cuatro fases:

• Explorar, que realiza el cliente para decidir qué contratar o adquirir.
• Adquirir, de acuerdo con la decisión que ha tomado.
• Recibir, el producto o servicio adquirido.
• Consultar, ya que es posible que el cliente necesite realizar una consulta o queja sobre el producto.

El siguiente paso es definir los componentes del servicio, que son los elementos que conforman su oferta de servicios. Entre ellos se incluyen los recursos físicos y digitales, las personas y las funciones, las políticas y las normas, y las propuestas de valor y los resultados. Se debe especificar qué hace cada componente, cómo se relaciona con los demás y cómo apoya el viaje del cliente. Se establecen los puntos de contacto o interacciones para cada una de las fases anteriores.

Se aclaran las líneas de responsabilidad y acción, así como las relaciones interfuncionales.

El tercer paso consiste en alinear el frontstage y el backstage, que son las dos caras de la prestación de servicios. El frontstage es lo que el cliente ve y con lo que interactúa, como el sitio web, la aplicación, el personal o el entorno. El backstage es lo que el cliente no ve, pero habilita el frontstage, como los sistemas, los procesos, los datos o los proveedores. Se debe asegurar que el frontstage y el backstage estén coordinados y sean coherentes (consistentes), y de que ofrezcan la experiencia deseada al cliente.

El cuarto paso consiste en identificar los puntos débiles y las oportunidades, es decir, los problemas y situaciones de potencial beneficio en la prestación de servicios o, en otras palabras, evaluar si los puntos de contacto propician una experiencia negativa o positiva. Se debe analizar el proyecto de servicio y buscar las lagunas, los cuellos de botella, los errores o las ineficiencias que afectan al viaje del cliente. También se deben buscar los puntos fuertes, las innovaciones, las mejores prácticas o los elementos diferenciadores que mejoran el viaje del cliente. Se debe priorizar y abordar los puntos débiles y las oportunidades en función de su impacto y viabilidad.

El último paso consiste en fijar las metas y los parámetros, que son los objetivos e indicadores de la mejora del servicio, y medir los resultados. Tiene que definir lo que quiere conseguir con su proyecto de servicio, como aumentar la satisfacción del cliente, reducir costes o mejorar la calidad. También debe definir cómo medirá su progreso y éxito, por ejemplo, mediante encuestas, comentarios, análisis o puntos de referencia. Debe alinear sus objetivos y parámetros con las necesidades y expectativas de sus clientes, así como con su estrategia y visión empresarial.

No olvidemos iterar y mejorar.

Usos y lectura de un modelo de servicio

El modelo de servicio se puede utilizar:

• Como una forma simple de representar o codificar lo que realmente está ocurriendo en la operación actual.
• En programas y manuales de capacitación de empleados para ayudar al personal a visualizar el proceso de servicio y las relaciones entre los pasos del proceso.
• Como herramienta de diagnóstico diseñada para descubrir deficiencias operativas (lentitud, repeticiones innecesarias, complejidad excesiva, desperdicio de recursos, entre otros) que impactan negativamente la calidad del servicio prestado y son tóxicos para el cliente, y riesgos además de reducir la redundancia (cuellos de botella o puntos de dolor).
• En atención a decisiones estratégicas sobre planificar el cambio estructural de servicios existentes (para hacer frente a la demanda, por ejemplo) o para desarrollar nuevos servicios (wikipedia.org).
• Cuando se necesita construir e integrar (embeber) un enfoque de cliente en el tejido de la organización.
• Para diseñar y lanzar nuevos servicios y procesos de una manera ágil y centrada en el cliente (wowcx.com).
• Como herramienta que permita visualizar cada paso del viaje del cliente, ayudando a identificar las áreas que podrían mejorarse.
• Cuando se necesita comprender qué áreas deben gestionarse con más atención y cuáles deben delegarse.
• En iniciativas organizativas cuyo objetivo es comprender qué canales y procesos son necesarios para prestar el mejor servicio posible.
• En iniciativas tendientes a optimizar el rendimiento del personal y reducir potencialmente los costos gracias a la racionalización general de los recursos combinada con una mayor eficiencia en la prestación de servicios y el aprovechamiento de la tecnología.
• Para medir los objetivos de rendimiento y diseñar servicios que cumplan esos objetivos (simpliroute.com).
• Como herramienta que permita identificar y eliminar acciones orientadas al cliente que consumen muchos recursos, desperdician recursos, consumen mucho tiempo y son perjudiciales para el cliente (questionpro.com).
• En atención a decisiones estratégicas cuyo objetivo es comunicar la visión y la estrategia de un servicio complejo, ya que la herramienta (modelo de servicio) se convierte en una única fuente de información para todos los departamentos y disciplinas.
• Como herramienta que permite a todas las partes consultar la misma información y poder tomar decisiones informadas y coordinadas que se ajusten al estado ideal del servicio (nngroup.com).
• Como recordatorio a los empleados de lo importante que es tener un punto de vista centrado en el cliente (cambiar la mentalidad de "esto es lo que hago" a "cómo lo que hago repercute en todos los que me rodean" – cuál es mi granito de arena).
• Para crear puntos de interacciones compartidas entre empleados y clientes, para mostrar dónde el cliente experimenta valor.
• Para estudiar situaciones “qué pasa si”.
• Cuando deseamos saber cómo y de qué manera los muchos departamentos de la organización contribuyen a una única experiencia de servicio al cliente.
• Cuando deseamos comprobar si los procesos clave están suficientemente centrados en las personas.
• Cuando necesitamos mejorar el servicio con el objetivo de mejorar la experiencia del cliente.

La lista anterior no pretende ser exhaustiva como tampoco limitativa.

A la hora de interpretar modelos de servicios, se deben tener en cuenta dos consideraciones básicas: la complejidad y la divergencia.

• La complejidad se refiere al número y lo intrincado de los pasos necesarios para realizar el servicio. Un proceso de servicio complejo es aquel que tiene muchos pasos.
• La divergencia se refiere al grado de laxitud, libertad, juicio, discreción, variabilidad o adaptación situacional permitida (al empleado) dentro de cualquier paso del proceso.

Manipulando la complejidad y la divergencia, es posible prever cuatro estrategias de posicionamiento diferentes:

• Complejidad reducida: estrategia de especialización
• Divergencia reducida: volumen de operaciones
• Aumento de la complejidad: desarrollo de productos
• Mayor divergencia: estrategia de nicho de mercado

Las siguientes son sugerencias de cómo leer un modelo de servicios:

• Para comprender la opinión de los clientes sobre el proceso o su experiencia, leamos el modelo de servicio de izquierda a derecha mientras rastreamos los elementos en la categoría de acción del cliente.
• Para comprender el papel que desempeñan los empleados en el frontstage, leamos el modelo de servicio horizontalmente, enfocándonos en las actividades que están directamente arriba y debajo de la línea de visibilidad (permitiéndonos descubrir la eficacia del proceso, quién interactúa con el cliente y con qué frecuencia lo hacen).
• Para comprender cómo se integran los diversos elementos del proceso de servicio, leamos el modelo de servicio verticalmente, el análisis resultante ayudará a identificar qué empleados y tareas son esenciales para brindar el servicio de manera efectiva a los clientes.

Relación entre las herramientas Mapeo del viaje del cliente y Modelo de servicio

Aunque en ambas herramientas tratamos las acciones del cliente, no deben confundirse entre sí.

El mapeo del viaje del cliente es una herramienta permite visualizar los puntos de contacto, etapas, canales y elementos por los que atraviesa un cliente durante el proceso de compra. Se enfoca en las interacciones de los consumidores con el producto, el servicio o la marca, e incluye las emociones del usuario, sus puntos de dolor y el rango de dificultad que le supone atravesar cada fase.

El modelo de servicio es un diagrama que visualiza las relaciones entre los diferentes servicios y componentes de un negocio— personas, lugares, objetos y procesos — que están directamente relacionados con los puntos de contacto dentro del viaje específico que hace el cliente. Analiza los procesos internos de la empresa, la influencia que estos tienen en la CX y la gestión de la experiencia omnicanal.

El modelo de servicio ofrece una visión detallada del proceso de prestación de servicios en los diferentes puntos de contacto, incluidas las acciones de contacto de los empleados en el escenario y detrás del escenario (creately.com).

Así, las herramientas mapeo del viaje del cliente y modelo de servicio son diferentes pero complementarias.

En la siguiente figura se describe la relación entre ambas herramientas:

El mapeo del viaje del cliente, que se centra en el consumidor, en la CX, y se complementa con el modelo de servicio, que se centra en los procesos que esa empresa despliega para ofrecer su servicio a ese usuario, ese cliente (esan.edu.pe). En otras palabras, el modelo de servicio toma como punto de partida el mapeo del viaje del cliente.

Aunque las fases suelen coincidir en los mapas del viaje del cliente y en los planos de servicio, las dos visualizaciones reflejan perspectivas diferentes de cada fase. En el mapa del viaje del cliente, la fase 1 (área azul) se ve a través del prisma de las acciones, pensamientos y emociones de los clientes. En el plano de servicio paralelo, la misma fase 1 se ve desde el punto de vista de la empresa e ilustra lo que la organización hace en cada momento para producir la CX correspondiente (nngroup.com).

La consultora Forbes sostiene que el viaje del cliente eleva el compromiso y el sentimiento de los clientes, mientras que el modelo de servicio es la hoja de ruta. Estas dos funciones, el viaje del cliente y el modelo de servicio, deben trabajar juntas para alcanzar su máximo potencial.

Un mapeo de servicio localiza oportunidades para mejorar procesos, mientras que un mapeo del viaje localiza fisuras del servicio y puntos de dolor del cliente, referencias que se utilizarán para esa mejora de procesos.

Un mapeo de servicio proporciona información para crear un plan de implementación de un servicio nuevo o ya existente orientándolo hacia el usuario, mientras que un mapeo del viaje proporciona información para diseñar o rediseñar un servicio poniendo al usuario en el centro y favoreciendo su experiencia en la interacción con la empresa (gammaux.com).

Conclusiones

Aceptemos que los objetivos incrementales producen mejoras incrementales.

Cuando utilizamos un modelo, al inicio, buscamos entender las brechas y los puntos de dolor. La meta es lograr comunicar una visión y establecer objetivos, aumentar la legibilidad, la confianza en el artefacto y la posibilidad de compartirlo. Evidentemente, necesitamos involucrar temprano y con frecuencia a las partes interesadas, para desarrollar apropiación y que ellos crean en el entregable; realizar un seguimiento del éxito y utilizarlo como evidencia, iniciando en pequeño, midiendo su utilidad y difundiéndola; y traducir las necesidades del usuario en impacto para el negocio – ¿qué significa para el negocio un determinado cambio?

Cuando se trata de la CX, las empresas con demasiada frecuencia se basan en una mentalidad de uno u otro. Las empresas necesitan tener una visión más amplia de los beneficios de brindar excelentes viajes del cliente para generar crecimiento y ahorro.

El modelo de servicio permite identificar las dependencias entre los diferentes procesos y son fundamentales para identificar puntos débiles, optimizar interacciones complejas y, sobre todo, mejorar la experiencia de tus clientes.

Así, para elaborar bien un modelo de servicio, hace falta dos cosas: un buen conocimiento del cliente y su psicología y un conocimiento profundo del funcionamiento de la empresa y sus procesos (connectingvisionsgroup.com).

Pero un modelo de servicio no deja de ser una herramienta y una forma de estructurar sus ideas y visualizarlas. No lo cree como parte de una técnica o por mero cumplimiento. Cree un modelo de servicio porque quiere mejorar tu organización y la experiencia de sus clientes.

Transparentemos el modelo de servicio, hagámoslo visual.