LA ACTITUD NO SE NEGOCIA

Una de las cualidades más valoradas en los profesionales de Ventas es la resiliencia. Según la definición de la RAE, es la capacidad humana de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas y en psicología añadieron que gracias a ella somos capaces de salir fortalecidos de ellas.

Muchos años atrás, no era muy común recibir cursos para mejorar las capacidades, excepto en las compañías multinacionales o ligadas a ellas. Los vendedores, supervisores, jefes, iban aprendiendo en el día a día, con las aptitudes que traían desde su concepción y las que transmitían sus jefes, generalmente mayores, cuya función primordial era pasar sus conocimientos a los reportes. También, la experiencia se fortalecía con las vivencias en la calle, en el mercado, principalmente con los NO de los clientes. Ante esta situación, junto a los vendedores y supervisores, intercambiabamos las respuestas negativas y entre todos, preparabamos alternativas de respuestas que practicábamos en teatros de ventas.

Nada que no se haga ahora pero sin la cantidad de bibliografía a la mano para consultar; cursos; workshop de las empresas; gurúes (muchos chantas), tecnología y la mayor educación técnica que hoy las empresas privilegian –y el mercado ofrece- desde las posiciones del front line en adelante.

Si los NO que recibí vendiendo Pepsi en mis inicios, se cotizaran, hoy estaría entre las primeras fortunas del mundo junto a Elon Musk, Jeff Bezos, Bill Gates y Mark Zuckerberg. Pero como no fue así, era y soy un simple empleado, tuve que buscar la manera y las respuestas junto a mis equipos para conquistar más clientes.

Entre cientos de anécdotas que viví, recuerdo una que cuando el cliente lo planteó, me dejó sin palabras y tuve que remarla mucho, para, tiempo después, lograr que integre nuestra cartera de negocios compradores. Se trataba de un bar-carrito (venta de sándwiches, hamburguesas, pizzas) que estaba entre los principales vendedores de Coca Cola. Era tiempos donde necesitábamos imperiosamente conseguir grandes volúmenes para optimizar las producciones de la Planta Embotelladora. Siempre recuerdo que en esos tiempos, empezamos con un share de 1,5 % hasta que 10 años después, lo llevamos al 42%.

Después de varios intentos, el dueño del bar accede a recibirme. Antes de ello, había participado en varias reuniones con el encargado cuya respuesta era “ya lo hablé con el dueño y no quiere saber nada”. Así de simple y concreto, sin ninguna otra aclaración.

Llegó el día y fui entusiasmado porque la propuesta comercial era muy sustanciosa y respetable. A veces, los clientes si la oferta no es sólida, se sienten ofendidos. Como pasa habitualmente en estas reuniones, los primeros momentos se consumen en generalidades hasta que fuimos al punto. Cuando le detallo los alcances de nuestro ofrecimiento, el dueño se queda pensando, gesticulando como si estuviera haciendo cálculos. Pregunta si había terminado. Cuando le dije que sí, intuía por la mirada, que no le había interesado.

Entonces me aclaró que esa propuesta sería válida si le agregaba la cantidad de horas que sus mozos perderían si vendieran nuestros productos. No lo entendí y antes que dijera algo se explayó con la explicación.

Según su experiencia, cuando un consumidor se sienta en las mesas de su negocio pide “una Coca” porque para la “gente” Coca Cola es sinónimo de gaseosas. Efectivamente, hay muchos casos donde algún producto es lo suficientemente popular o crea un segmento, entonces el público asocia la marca con la clase genérica del producto. Por ejemplo, mi padre me pedía que vaya a comprar Gillete para afeitarse cuando en realidad era una hoja de afeitar. Lo mismo cuando mi madre me encargaba que le lleve Puloil, un polvo limpiador de esa época que fue el primer producto conocido para tal fin.

Volviendo al cliente, según su argumento, si su negocio trabajara con Pepsi, cuando el consumidor le pide “una Coca” el mozo, tiene que aclarar que no tiene Coca Cola, que trabaja la línea Pepsi. Continúa con la aclaración: entonces los clientes preguntan generalmente que otras gaseosas tienen y su empleado le tiene que detallar: “además de Pepsi, tenemos Teem, Paso de los Toros tónica, Mirinda Naranja y Pomelo Pindy” (las marcas que teníamos en esos años). Y que al final, el cliente elegía alguna de ellas o directamente cambiaba a otra bebida como agua mineral.

Según su disquisición, el mozo perdía tantos minutos en esa explicación, que multiplicado por tantas gaseosas que vendía por día, le significaba al mes una cantidad de horas/hombre que debería asumir. Aplausos para tal deducción!!! Nunca lo había escuchado y mientras lo iba desarrollando intentaba pensar alguna respuesta, pero no quería fallar porque además no se me ocurría nada rápidamente. Así que solo atiné a decirle que CREIA que no era tan así, pero si me daba la oportunidad, otro día, tendría una respuesta acorde.

Igualmente, ante la creencia, al principio cuando Pepsi tenía bajo share, que los podría perjudicar no trabajar con Coca Cola, nuestro parecer era que la gente va a los restaurantes, bares, puntos de comida, por los productos que ellos preparan, ofrecen y que las bebidas, son complementarias

Me fui meditando en cómo podría contrarrestar ese ARGUMENTO sabiendo que en el fondo, era razonable lo que planteaba. Pero como en todo negocio, era cuestión que la propuesta se transforme en ganadora para ambas partes. Sin que sea muy evidente, había reservado una parte, una manga decimos en Argentina, que la utilizaría según era factible o no cerrar la transacción.

Se nos ocurrió elegir tres clientes que trabajaban Pepsi y antes lo habían hecho con Coca Cola. Nos juntamos con los mozos e interiorizamos en qué % ellos creían que cuando le pedían Coca Cola y ante la respuesta que tenían Pepsi, se daba la situación descripta anteriormente. Y si se daba, cuánto tiempo le demandaba. Dijeron que al principio era común que se diera así pero a medida que pasaba el tiempo, los clientes habituales pedían directamente Pepsi. Además, la publicidad, el POP, visible en el local ayudaba a la decisión de los consumidores. Asimismo, LO MAS IMPORTANTE, ningún comensal se levantó porque no tener Coca Cola y volvieron después.

Pero para que sea más “científico”, arreglamos en esos negocios, dos al almuerzo y uno a la noche, en el horario de mayor concurrencia, que uno de nosotros, sentado en una mesa, anotaríamos cuantos comensales pedían gaseosas, cuál era la reacción y el tiempo que a los camareros les llevaba en caso que no aceptaran de inicio, que les sirvan Pepsi. Los resultados, con datos específicos, nos corroboraban lo comentado por los mozos anteriormente.

Con esas referencias, programamos otra entrevista con el cliente de Coca Cola. Cuando nos encontramos, le dije que su pedido era lógico pero tenía para mostrarle un estudio que había realizado en clientes de Pepsi, ex Coca, de volúmenes parecidos al suyo, muy importantes en el mercado gastronómico. 

Era una apuesta arriesgada porque estaba la posibilidad que lo sienta como una afrenta y dé por finalizada las tratativas pero en las charlas que tuvimos, habíamos logrado una química que me permitía ser optimista. Pero así como me había sorprendido con el tema de los mozos en el primer encuentro, percibí que lo que le mostraba, le interesaba. Se quedó un rato callado y me pidió que le presente el nuevo ofrecimiento con la solución al “tema tiempo de los mozos”. Así que, la manga que había guardado, la convertí en horas/hombre por el % de “demora” de los mozos resultante de los clientes que había visitado previamente.

Y finalmente, el cliente aceptó trabajar con la línea de Pepsi, no tuvo ninguna clase de problemas y hasta que cerró ya que el lugar, que es municipal, fue dedicado a otro emprendimiento, fue uno de los principales compradores. Creo fue en ese mismo año, otro cliente que había comenzado a trabajar con nosotros por recomendación de aquél, me pidió si podía tramitar alguna entrada para un recital de Ricky Martin que brindaba un recital en Londres. Al ser el artista “exclusivo” de Pepsi en ese momento, la conseguí y a partir de ese momento, se convirtió en fan de la marca a tal punto que nos consiguió otros varios clientes importantes que trabajaban con nuestra competencia que nos había rechazado en otras oportunidades. Ya no había más ´problema’ con el producto, no importaba si la ´gente´ pide la marca del líder, esos clientes habían priorizado la atención, el servicio, la cercanía.