No permita que traten a los empleados como si fueran niños

jorge.ortiz@exeed.co

 “Como diga, jefecito”

 “Le voy a explicar la diferencia entre trabajar en una multinacional y en una empresa local,” me explicaba alguna vez un compañero de trabajo. “En la compañía local, el jefe fija un presupuesto de US$10.000.000 de ventas y uno contesta: listo jefe. Al jefe no se le lleva la contraria. Al final del año uno se aparece con $8.500.000 más una cantidad de justificaciones: que el producto, que el empaque, que el precio, que la fuerza de ventas, que la competencia. Y con eso el jefe quedaba satisfecho. En la multinacional, es distinto. Si el jefe pide US10.000.000, el comercial le contesta que no puede. Le negocia y le pide que, si se mejora el producto, se refuerza el equipo de ventas y se adelanta un lanzamiento, él se compromete a cumplir con US9.200.000. El jefe entonces negocia y quedan en US$9.400.000 y se va. ¡Y ni se le ocurra incumplir! Ese señor cuenta ya con esas ventas y no hay excusa que valga.”

Esta descripción refleja dos cosas de gran trascendencia. Primero, una cultura prevalente en Estados Unidos y en algunos países del norte de Europa que sugiere que los individuos son responsables por su propio destino (existen muchos estudios sobre el impacto del puritanismo en los Estados Unidos, ver Eric Louis Uhlman, INSEAD, Journal of Experimental Social Psychology). En otros países, las mediciones muestran que no nos sentimos “capitanes de nuestro destino”. Sentimos que lo que nos sucede es culpa del gobierno, de Dios, de la suerte, de la economía, de la señora de Recursos Humanos, etc.; todos, menos nosotros mismos. 

Lo segundo que refleja esa historia es una perversa relación de subordinación que tenemos más marcada los colombianos y que, por ser tan sumisos, nos mete en muchos problemas. (Vea cómo esto puede llegar a ser trágico en Outliers de Malcolm Gladwell.)

Estas dos características, no sentirse dueños de su propio destino y no tener la capacidad de ver al jefe a los ojos, hace que la mayoría de los directivos y empleados se comporten como indefensos niños. La organización, compuesta de personas que comparten de forma profunda e inconsciente estas características, tienden a reforzar estas creencias y atributos culturales. Entonces, se trata a todo el mundo como niños que no tienen que responder por sus resultados porque toda la organización acepta que nadie puede cambiar el destino. Esto se traduce en paternalismo, (en una relación padre-hijo, en términos de análisis transaccional) reforzado por la organización, sus sistemas de gestión de personas, su comunicación y su estilo gerencial.

La relación padre-hijo

El hijo que no es responsable por su destino tampoco acepta que pueda impactar su entorno y lograr sus metas. En lugar de asumir su responsabilidad, el directivo-hijo o el empleado-hijo aceptan a regañadientes los objetivo que se le “imponen”; se quejan con sus pares y con sus equipos; se hacen vulnerables a los líderes informales y negativos; no aceptan la retroalimentación negativa; convierten a Recursos Humanos en un consultorio sentimental donde se habla mal de los jefes; y no toman la iniciativa por miedo a ser criticados.

Manejar directivos y empleados así parece fácil. Son personas débiles que por su mismo temor parecen más dóciles. Como no se sienten capaces de conseguir otro empleo, se quedan y no piden nada (aunque refunfuñando y lamentándose). Los supervisores replican las conductas que vieron de sus padres y de sus jefes y, como no conocen nada mejor, terminan reforzando una cultura debilitante y libre de responsabilidad frente al futuro y a los resultados. Las cosas nos suceden y le suceden a la organización.

La alternativa es más difícil, pero mucho más rentable: evite el paternalismo y trate a sus directivos y empleados como adultos.

Evitar el paternalismo

El paternalismo arranca cuando hablamos de la empresa como una familia. No: una empresa no es una familia. El jefe no es su padre ni la señora de Recursos Humanos, su madre. Si una persona es perezosa, ladrona, destructiva y perversa, sigue siendo parte de la familia… pero no de una compañía. La familia está en la casa y en la oficina somos empleados y directivos: no hermanos, ni primos, ni abuelitos.

El paternalismo debilita a las personas. Les refuerza la noción de que existe alguien diferente responsable por su destino. El paternalismo transmite el mensaje de que la compañía responde por uno y no al contrario: entre todos respondemos por la compañía. Con una fuerza laboral débil, la estrategia jamás puede implementarse.

El paternalismo es fácil, parece humano, es una práctica común, pero debilita. El mensaje que transmite es que todos los que fueron contratados para pensar ya están completos. “A usted lo vamos a cuidar, siempre que sea dócil y obediente.” Tratar a los empleados como niños es manipulación. Al que tratan como niño, se comporta como niño.

Por este paternalismo es que algunos directivos se refieren a los miembros de sus equipos como “las personas que trabajan para mí.” No señor; esas personas no trabajan para usted. Trabajan para la compañía y para los clientes de la compañía. Usted, como jefe, es quien trabaja para ellos. Su trabajo es aumentar las posibilidades de éxito. Usted trabaja para mantenerlos motivados, orientados, informados, capacitados, entrenados, equipados con recursos, orgullosos de su empresa, etc. ¿Quién trabaja para quién?

Tratar a los empleados como adultos es más difícil

Tratar a la gente como adultos es más difícil que manejarlos como niños. Puede parecer más duro, pero al final es más humano y más respetuoso tratar a las personas como adultos. Esto empodera, fortalece y hace crecer a las personas. Generar y mantener un diálogo de adultos dentro de la compañía es necesario para tener una fuerza laboral madura, verdaderamente comprometida y productiva.

Solo un adulto puede interactuar con adultos. Los líderes deben proponer y cumplir. Deben poder hablar claramente y escuchar. Tienen que saber exigir y aceptar que se exija de ellos.

El adulto exige, no tolera el mal trato ni los abusos de autoridad, cuestiona, asume su responsabilidad, se compromete con resultados, cumple, exige que los demás cumplan, son asertivos, negocia las metas y las cumple, pide ayuda cuando la necesita, toma decisiones, representan a su compañía con seriedad, comprenden cómo contribuyen al logro de los resultados, son confiables, dicen la verdad y comprenden su papel dentro de la organización.

¿Cómo empezar a tratar como adultos a sus directivos y empleados?

1.      Partir de líderes con principios y creencias sólidas y profundas. El adulto le cree al líder con carácter y con solvencia moral. Según Noel Tichy, quien dirigió la escuela de liderazgo de General Electric, es preciso pensarse y repensarse como líder (The Leadership Engine, Tichy y Cohen).

2.      Cree un equipo directivo de adultos, donde aprendan a decirse la verdad, a asumir compromisos, a pedir ayuda. Si nadie tiene que pedir ayuda, es porque se fijó objetivos muy fáciles de alcanzar. Los objetivos extraordinarios requieren ayuda. (Ver Las cinco disfunciones de un equipo, Lencioni, Patrick).

3.      Contrate líderes y empleados adultos. Apóyese en líderes asertivos y empoderados. Aceptar las diferencias de opiniones, el conflicto (no la agresión) y el diálogo.

4.      Gestione el desempeño de adultos. Asegúrese de que cada persona sepa qué se espera de ella; que sepa cómo se le va a medir; qué debe lograr en cada periodo; que entienda las consecuencias de su desempeño. Tenga políticas claras de gestión de personas.

5.      Dirija sus comunicaciones hacia adultos. Diga la verdad: “estamos preocupados”, “necesitamos sus ideas”, “tenemos amenazas”, “nos fue muy bien este año” … “no estás cumpliendo con tus responsabilidades”.

6.      Promover la transparencia, el diálogo y escuchar. Compartir la información, la estrategia, los objetivos y los indicadores. Aceptar las restricciones y debilidades dentro de las cuales se debe trabajar (falta de presupuesto, obsolescencia, problemas operativos, competidores agresivos). La franqueza y la objetividad son una de las características de las empresas exitosas (Good to Great, Jim Collins) y solamente con adultos se puede ser franco y objetivo.

Es preciso crecer como organización, como líderes y como empleados. Ese es el primer paso en el camino hacia el éxito. Una organización llena de individuos que sienten que pueden con el mundo, que tienen su destino en sus manos, es una organización poderosa.

Trate a sus empleados como adultos y así se van a comportar. Al fin y al cabo, esa es la base del respeto. Dejar el paternalismo atrás y construir una organización adulta puede ser el legado más importante que un líder pueda dejar.