La Gestión de Talento en las Empresas Familiares - Primera Parte

Ante la situación económica del país, el emprendimiento ha sido, desde siempre, una opción segura para generar ingresos. Desde los puestos ambulatorios de comida, pasando por los talleres y hasta llegar a consultoras de servicios, los negocios familiares han sido ejemplo de superación y de gestión efectiva. De esta manera, muchas empresas familiares centran sus esfuerzos en aquellas actividades y practicas que le garanticen la supervivencia. La mayor eficiencia organizacional se alcanza sacando el mayor provecho de cada uno de los recursos de la empresa.

De acuerdo a estadísticas de INEI, el 96.5% de empresas son medianas o pequeñas. Si se considera el tamaño y el número de empleos que generan estas organizaciones son más de 8 millones de peruanos que dependen de ellas para generar ingresos. Si bien el número de microempresas se ha incrementado respecto al 2016, el gran obstáculo que se presenta en el sector es la informalidad por acceso de recursos. Es desde este punto en que empieza el reto de la gestión y orquestación de recursos, pero más que todo la de gestionar el talento y tener una visión compartida.

Si bien muchas grandes empresas comenzaron como un emprendimiento, todas ellas consideraron la profesionalización para dar el gran salto. En el Perú, se tienen buenos referentes de profesionalización como Inca Kola, AJE y el Belcorp de la familia Lindley, Añaños y Belmont, respectivamente. Esta clase de compañías debieron enfrentar una serie de retos como desarrollar equipos de trabajo efectivos, contar con una estructura acorde a los cambios, generar comunicación efectiva y ajustar los procesos para generar flujos de trabajos continuos.

En primer lugar, para dar el gran salto a la profesionalización, las empresas deben desarrollar equipos de trabajo efectivos. En la primera fase de la administración de empresas familiares, la selección del personal era de manera empírica y sin realizar un estudio de las necesidades reales, en donde para cubrir vacantes se empleaba a la amistad, afinidad o compadrazgo, lo cual no resultaba muy efectivo en el caso de manejo de funciones complejas. En esta nueva etapa, por ello, es necesario sincerar funciones y perfiles necesarios para cubrir aquellas necesidades en el mercado o sector.

Una buena forma de identificar el talento es a través de la metodología del “Nine Box” donde el desempeño y potencial van de la mano. Por un lado, se debe desarrollar un sistema de evaluación acorde a la realidad de la organización que permita ajustar los valores de las habilidades blandas, objetivos y estudios. Por otro lado, en el caso del potencial, estudios psicológicos de distintos niveles pueden brindar una buena radiografía de comportamientos y desarrollo de competencias en posibles escenarios que se pueden presentar en la realidad.

En segundo lugar, otro elemento importante para la profesionalización es el diseñar estructuras ágiles y adaptables a las demandas del mercado. La estructura organizacional debe ser el esqueleto de la organización. Para ello, se debe considerar una expresión de cómo la organización desea ser, reflejando quiénes realizan las funciones y tareas que les compete en la empresa y cómo esas personas se relacionarán entre sí.

En mucho de los casos, como el de las pymes, sus estructuras son horizontales, ya que el fundador desea estar supervisando todo el trabajo, pero es ahí en donde debe pensar, o mejor dicho, diseñar una estructura que le permita un monitoreo saludable y disminuir su carga laboral. En el caso de las grandes empresas familiares que aún no dan el gran salto profesional, achatar mas las estructuras permitirá un flujo de trabajo más fluido y mayores espacios de comunicación ya que se evitarán filtros de supervisión, los cuáles puedan distorsionar la visión de la organización.