La maquina de escribir y las trabas a la innovación pública

Uno de los temas más importantes al momento de innovar en la gestión pública es cómo hacer que las personas acepten y/o generen nuevas formas de organizarse, de ejecutar los procesos, de entregar los productos y servicios, de relacionarse con los ciudadanos, y en general de adoptar una forma diferente de actuar y pensar. El cambio cultural que esto implica es uno de los desafíos más difíciles de enfrentar en el despliegue de cualquier iniciativa de innovación. Solemos pensar, sin embargo, que el cambio en las personas se centra en su propia actitud siendo que en realidad depende de múltiples factores que puede ser que no estemos tomando en cuenta en su real magnitud.

Para ilustrarlo voy a tomar el caso del teclado QWERTY, con base en el artículo clásico de Michael Hammer: “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”.   La primera máquina de escribir reconocida fue la Remington Nro. 1 inventada por Christopher Latham Sholes en 1868 y utilizaba el teclado QWERTY nominado así por el orden de las letras en el mismo. Si bien entra en el terreno del mito, se cuenta que el orden de las letras fue diseñado para evitar que las barras metálicas, que actuaban como martillos sobre las cintas de tinta, se atascaran al presionar demasiado rápido las teclas. Cierto o no, el hecho es que este diseño obedecía a la tecnología mecánica disponible en ese momento y a la cultura que la estandarizó y difundió.

Pasados más de ciento cincuenta años el teclado QWERTY es prácticamente el modelo universal, a pesar de que se han diseñado teclados más eficientes en el transcurso de los años y que la máquina de escribir mecánica se considera obsoleta y pieza de museo (aunque todavía se usa en algunas partes del mundo de bajo o desigual desarrollo).

De la misma forma que el teclado QWERTY se diseñó en la era industrial para ralentizar a los mecanógrafos y así evitar que se detenga la operación, en dicha era las organizaciones se diseñaron para poder fabricar en masa basados en operaciones en serie. Bajo este escenario era necesario trabar la innovación y la creatividad, dado que podían alterar los procesos industriales establecidos rígidamente. En el Estado y bajo el modelo burocrático, se estableció que la mejor forma de coordinar las actividades era a través del procedimiento, es decir una secuencia de acciones secuenciales establecidas y ejecutadas en cada puesto o escritorio.

Los mecanismos creados de esta forma se orientaron a frenar la innovación, para evitar el cambio, para centrarnos en el procedimiento y no en el resultado. Se establecieron formatos, bajo los cuales se repite la información para que cada puesto de trabajo manual (y luego automatizado) pueda tenerla, y se utilizan cadenas secuenciales de acciones (trámites) que aún siguen las mismas reglas con las que fueron creadas en el siglo XIX.  En el caso del Estado y en el de algunas industrias aún es cierta la siguiente cita:

A pesar de haber pasado más de treinta años, de todo el avance tecnológico y que incluso hablamos de Govtech; en la administración pública, la cita siguiente tiene aún amplia validez: “Casi todos nuestros procesos se originaron antes de la llegada de la tecnología de comunicaciones y computación moderna. Estamos repletos de mecanismos diseñados para compensar la "pobreza de información". Aunque ahora somos ricos en información. Seguimos utilizando esos mecanismos que ahora están profundamente integrados en los sistemas automatizados” (M. Hammer, 1990).

Existen grandes avances realizados a través de la innovación y las tecnologías, y en estos momentos la IA está rompiendo paradigmas. Sin embargo en el Estado, al igual que con el teclado QWERTY, hemos interiorizado tanto estos mecanismos de la era industrial que se han vuelto parte de nuestra forma cotidiana de actuar y han modelado nuestra forma de pensar, llegando a convertirse en nuestros “principios”. Como ejemplo, traten de modificar el formato de un memorando y observen las reacciones que eso trae en las personas. El problema es que no solo nos cuesta cambiar, sino que pensamos que no es necesario hacerlo; con lo cual se reprime o elimina cualquier forma de innovación que amenace estos “principios” establecidos.

En la película de ciencia ficción Brazil (Terry Gilliam, 1985) se presenta un mundo distópico altamente burocratizado en donde se muestra como elemento clave de esta visión una dispositivo denominado "consola" que es una máquina de escribir mecánica que incorpora una pantalla, . Aplicando el concepto, tenemos computadoras altamente potentes, pero parece ser que de cierta forma aún las usamos como si fueran máquinas de escribir.

Entonces ¿Cómo se puede implantar la innovación bajo este entorno? Tentado a recomendar las acciones de la “reingeniería” de los años 90 (que de hecho las recomiendo) o a repetir constantemente que es necesario un cambio cultural, es decir cambiar la actitud de las personas, debo indicar que en mi opinión la clave está en el entorno.

Las personas, en general, solo cambian si su entorno cambia, y considerando que el entorno estatal está compuesto de: las estructuras organizacionales, las normativas que guían la administración, los procesos establecidos, y las diversas formas institucionales formales o informales que rigen el comportamiento; queda claro que estos son los elementos que deberían cambiar en primer lugar.

A pesar de lo simple de esta afirmación es necesario recalcar su intrínseca dificultad dado que las personas que tienen el poder para cambiar el entorno suelen ser las que tienen más interés en preservarlo. Con lo cual, en un círculo vicioso, regresamos al cambio de las personas.

Como he indicado en otros artículos es posible crear espacios de oportunidad para la innovación y avanzar progresivamente. Pero, si realmente se quiere tener un Estado en donde la innovación sea la regla y no la excepción y se apliquen conceptos más avanzados, como por ejemplo los de "Nueva Gestión Pública” (incluso declarados en la Política de Modernización del Perú) es necesaria la voluntad y acción de los más altos niveles de decisión de cada institución para que se pueda realizar el cambio de estas “reglas institucionales” que limitan no solo la innovación sino el accionar efectivo y eficiente del Estado.