Si tuviésemos que mejorar la performance del área comercial, ¿Por dónde comenzar?, ¿Cuáles palancas podríamos usar?
Aunque no hay recetas mágicas ni una única forma de hacer las cosas, sí que existen buenas prácticas. Comparto a continuación una metodología que he utilizado varias veces para mapear las prioridades del área comercial con el fin de identificar iniciativas de trabajo para equipos de marketing y ventas.
Divide y conquistarás: un proceso, dos funnels.
Un lead no tiene las mismas necesidades que podría tener un cliente, o incluso, ese mismo lead podría tener diferentes necesidades a lo largo de su proceso de compra.
A medida que el lead va transitando por nuestro proceso comercial desde su primera interacción hasta la compra y recompra (o churn...), sus motivaciones, preocupaciones o preferencias son distintas, por lo tanto nuestras metodologías, contenidos, acciones (...) también deberían ser distintos para lograr el mejor fit entre lo que necesita vs lo que estamos entregando que nos ayude a agregar valor y a optimizar la conversión (cualquiera sea según la etapa de vida).
A modo práctico pensemos entonces en dos journeys:
Buyer Journey: Será el viaje que recorrerá el lead desde que es identificado como una oportunidad hasta que es convertido en una venta (y se transforma en nuevo cliente). Conceptos claves: Atracción, consideración, conversión.
En este viaje el potencial cliente necesitará de información para tomar su decisión de compra. Los equipos de negocio (marketing y ventas) deberán acompañarlo de forma activa entregándole los recursos hasta su conversión a venta.
Customer Journey: Éste será el viaje que recorrerá nuestro cliente recientemente convertido desde su primera compra hasta que nos abandona (churn). Conceptos claves: Recompra, fidelización, lifetime value.
El viaje de un cliente existente debería siempre buscar crear una relación duradera y rentable, que sea lo suficientemente potente para incrementar la satisfacción, la recompra y la recomendación.
Proceso comercial = buyer + customer journey
Teniendo todo esto en mente, podríamos ahora dividir el proceso comercial en dos funnels de negocio:
Funnel de New Business o Nuevos Clientes (NB): Aquí contaríamos el revenue que genera el ingreso de nuevos clientes a la compañía. El esfuerzo comercial de marketing y ventas estará enfocado en atraer para convertir.
Funnel de Existing Business o Clientes Actuales (EB): En este funnel asignaremos el revenue que se genera de la actividad comercial de clientes actuales proveniente de renovaciones, recompras, up/cross-sell. Conseguida la primera venta, nuestro foco deberá ser expandir para retener. Esto significa incrementar la base del funnel explotando el lifetime value y el life expectancy de nuestra cartera.
Objetivos y etapas por funnel de negocio
Una vez dividido el proceso comercial, para identificar líneas de trabajo, es importante definir objetivos específicos en cada funnel, en cada etapa y también para cada equipo. Algunos ejemplos:
Incrementar cantidad de leads: Tanto digitales como offline. Aunque por leads muchas veces nos referimos a los contactos generados por campañas de marketing, en realidad los leads son registros del CRM con al menos un dato de contacto que puede venir tanto de marketing como de ventas. Aquí una iniciativa interesante sería definir un objetivo de nuevos leads que provengan de clientes actuales (referidos) para empujar siempre a los equipos comerciales a la satisfacción y recomendación.
Incrementar la cualificación de los leads: Este punto es clave para no generar fricciones entre marketing y ventas. Aquí recomiendo trabajar entre ambos equipos definiendo criterios y planes de acción para clasificar los contactos por ejemplo en leads, MQL y SQL. También definir un SLA (Service Level Agreement) para indicarle a los equipos qué hacer y en qué momento hacerlo para mover un lead de una etapa a otra.
Incrementar la eficiencia en conversión de ventas: Con esto no me refiero a sólo incrementar ventas sino en pensar cómo lo hacemos cada vez mejor en términos de eficiencia de costes, de recursos pautas de paid media, attempts de SDR, tiempo dedicado a una cuenta…
Acortar ciclos entre etapas de venta (tiempos promedios desde la generación del lead cualificado hasta el cierre). Aquí las prácticas de automatización de marketing son muy útiles para actividades operativas de ventas (sobretodo en la etapa de prospección y nurturing de NB).
Funnel EB (Existing Business)
Incrementar renewals: Captar un nuevo cliente es cada vez más caro y complejo. Es por esa razón que queremos que nos vuelvan a comprar y tenerlo por más tiempo en nuestra cartera. Definir un buen plan de onboarding y de acompañamiento luego de la primera compra será clave para acelerar la adopción e incrementar la satisfacción en la etapa inicial de la cuenta.
Incrementar up/cross-selling revenue: Y qué mejor que nos vuelven a comprar y esta vez, o más de lo mismo o más de otras categorías. Pensar y bajar acciones concretas entre marketing y ventas para que progresivamente aumente su nivel de compra, nos permitirá captar más de su share of wallet y evitar que lo haga con nuestros competidores. Hacer el ejercicio desde el punto de vista de nuestros clientes: si entro a la cartera adquiriendo A, lo lógico sería que en X tiempo adquiera B y pasado X tiempo o dado X evento, adquiera C…
Incrementar satisfacción. Este es un tema que da mucho de qué hablar pero sólo me limitaré a la lógica de que si un cliente está satisfecho, tiene mayor probabilidad de volver y de recomendar. ¿Cómo sabemos que nuestro cliente está satisfecho?, preguntándole. Existen varias técnicas cualitativas y cuantitativas para tomar feedback. La más usada es el envío de encuestas NPS (Net Promoter Score), pero lo ideal sería complementar con encuestas CSAT (Customer Satisfaction Score), encuestas cualitativas ad-hoc, focus group con distintos tipos de clientes, entrevistas de profundidad (entre tantas otras). Más allá del método, lo importante es tener claro qué queremos lograr con esa información. Evitar enviar encuestas por enviar si no hay un plan de acción detrás porque de lo contrario más que agregar valor, agregaremos ruido.
Disminuir el churn. Esto más que un objetivo debería ser una consecuencia natural de todo lo anterior (a mayor satisfacción menor churn) pero la importancia de ponerlo en evidencia es crear conciencia de que nuestros clientes podrían irse en cualquier momento y es importante tener acciones clarassobre todo para segmentos de retención estratégicos. A veces adquirir un nuevo cliente resulta tan caro, que si se va antes de su punto de break even, castigamos la rentabilidad de la compañía.
Notar que sólo he mencionado algunos de los tantos objetivos que en este caso podrían aplicarse y ser comunes para ambos equipos. También podríamos definir objetivos específicos o a marketing (bajar el CPL, incrementar tráfico, incrementar el ROMI..) o a ventas (bajar cantidad de attempts, disminuir coste por conversión, bajar tiempo de contacto...).
Etapas y objetivos por funnel de negocio
Ahora será más fácil hacernos las preguntas correctas que nos ayudarán a identificar líneas de trabajo específicas para empujar la performance, según cada funnel, cada etapa o cada equipo.
Por ejemplo para NB (New Business):
¿Cuál es la estrategia inbound de marketing para incrementar los leads de own media?, ¿Cuánto se invierte en paid media y cuál es el rendimiento según cada canal generador de tráfico?, ¿Qué modelo de atribución estamos utilizando?
¿Por qué una vez generado tráfico, la tasa de conversión cae?, ¿Tenemos una UX pensada para convertir?, ¿Tenemos problemas con los formularios?, ¿Cómo es la tasa de rebote?
Generando tantos leads; ¿Por qué la tasa de venta es baja?, ¿No estamos acertando en los buyer personas?, ¿El ICP está mal definido?, ¿Cuál es nuestra estrategia de lead management?
¿Por qué ventas tarda tanto en contactar a un SQL hand-raiser?, ¿Necesitan contenido de marketing adicional para compartir?, ¿Qué contenido están entregando a los distintos buyers en sus distintas etapas?
Los equipos de venta están incrementando el número de attempts; ¿Qué sucede con su pitch de venta?, ¿La propuesta de valor que compartimos con el lead, no queda clara?, ¿Cuál es el benchmark que tiene el lead de nuestros principales competidores?, ¿Cómo se manejan las objeciones?
Los tiempos y deals entre reps son muy distintos; ¿Estamos compartiendo las best practices en un playbook de ventas?, ¿Se han definido bien las etapas del proceso?, ¿Todos los reps tienen la formación que necesitan?, ¿Hay tareas que se pudieran automatizar para hacer más eficiente el uso del tiempo?
Para EB (Existing Business), en cambio podrían ser:
¿Cuál es la tendencia de nuestro churn rate?, ¿Cuál es la antigüedad promedio de los clientes que nos abandonan?, ¿Estamos identificando aquellos que se están acercando al punto de quiebre?, ¿Qué plan de acción preventivo estamos ejecutando?, ¿Cuál es nuestro plan de acción para recuperarlos?
¿Estamos midiendo la satisfacción de nuestra cartera?, ¿Con qué metodología y en cuáles momentos?, ¿Estamos pidiendo referidos al segmento de cliente que nos han puntuado con 9-10 en el NPS?, ¿Qué porcentaje de cierre nuevos negocios hemos generado por referidos?
¿Hemos identificado segmentos estratégicos de retención?, ¿Existen potenciales riesgos de salida?, ¿Vienen disminuyendo su nivel de compras?, ¿Cuál es el forecast para los próximos años?
¿Qué plan de acciones concretas hemos definido de cross/up-sell para incrementar el LTV de cada segmento?, ¿Necesitamos de algún recurso de marketing para ejecutarlo?, ¿Hemos definido un plan de next best option?
¿Cuál es el porcentaje de renovaciones sobre segmentos de antigüedad?, ¿Tenemos menos cantidad de renovaciones de clientes nuevos o más renovaciones con ticket promedio menor?, ¿Cómo es el comportamiento de la cartera?
¿Hemos definido un plan conjunto entre accounts y marketing para asegurarnos (que al menos) las cuentas que nos interesan pasen por todas las etapas de su customer journey?, ¿Estas etapas las estamos midiendo en el CRM?
Cuánto mejor mapeado el proceso y más datos e imaginación tengamos, mejores las preguntas y las líneas de trabajo que podremos impulsar para aumentar la performance global de negocio:
Inbound & Outbound Marketing
Lead management: Scoring y Nurturing
Next best action & Cross/Up-selling
Voice of Customer
Hyper-personalization & marketing automation
Video prospecting & Inbound Sales
Onboarding de nuevos clientes
(etc...)
En resumen, dividiendo el proceso comercial en dos funnels -New Business y Existing Business- nos facilitará la tarea de mapear oportunidades y principales iniciativas de trabajo entre marketing y ventas para incrementar la performance de negocio, atravesando objetivos no sólo de revenue sino también de satisfacción, eficiencia, antigüedad y retención.
