Ce que la psychologie évolutive peut nous apprendre sur la culture d'entreprise et le leadership

La fin du pléistocène (autour de -11700 ans) a été marqué par certaines avancées significatives pour l’homme : maîtrise du feu, acquisition d’un langage complet et surtout développement de l’agriculture et de l’élevage. Ces changements ont eu pour effet de modifier l’organisation des groupes qui devaient se confronter à de nouveaux défis.    

Passant de petits groupes de chasseurs cueilleurs mobiles et organisés de manière transversale avec un régime hiérarchique égalitaire, à de grands groupes sédentarisés dont les enjeux sociaux étaient beaucoup plus complexes, leurs formes de leadership ont dû se transformer pour permettre une coordination adéquate.

Le choix des leaders et les formes d’organisations liées dépendaient souvent de l’environnement et du contexte auquel le groupe devait se confronter. Les temps de paix ou de guerre, la recherche d’innovation ou de développement territorial ne nécessitaient pas la même approche.

La biologie et la psychologie évolutive postulent que, malgré la transformation considérable de notre culture, notre fonctionnement social et les aménagements groupaux qui en résultent sont restés très proches de ceux de nos ancêtres, la culture et l’évolution biologique n’ayant pas le même tempo.

Il est possible d’essayer de comprendre les dynamiques relationnelles de l’entreprise au regard de cette hypothèse.

 

L’efficience des dynamiques relationnelles au sein d’une entreprise est un facteur clé de performance. S’assurer de l’adéquation des processus de transmission d’information, d’apprentissage, de décision est aujourd’hui une nécessité pour répondre aux enjeux d’un monde professionnel de plus en plus compétitif où l’adaptabilité, la flexibilité et la rapidité sont des aspects majeurs.

Les racines des dysfonctionnements relationnels sont souvent à chercher dans la culture d’entreprise. En organisant les normes, les valeurs, les modalités communicationnelles, la hiérarchie et les processus décisionnels, elle structure les dynamiques relationnelles.

Sa dimension implicite nous amène à oublier trop souvent de s’attarder sur ses effets. En prendre conscience et en comprendre les interactions avec le leadership peut vous permettre de modifier les dysfonctionnements.

Le leadership émerge de la culture d’entreprise. Le leader est choisi car il correspond à la culture à un instant T.

Le leadership modifie la culture d’entreprise. Le leader par ses choix, par sa manière d’être, façonne de nouvelles normes, de nouvelles valeurs. Il permet ainsi l’émergence de nouveaux processus relationnels au sein de son entreprise. 

Le leader mobilise une culture qui permet de répondre aux objectifs de l’entreprise dans un contexte donné lié aux contraintes externes (enjeux politiques et socio-économiques).

Ce mouvement est descendant, du leader vers les managers puis vers les autres membres de l’entreprise. Le leader inspire par l’exemple qu’il donne et s’il n’est pas l’acteur de la culture de son entreprise, ce sont les autres qui s’en chargent.

La culture d’une entreprise dépend de ce qui est mobilisé par les acteurs du leadership avec des attentes parfois contre-intuitives pour un groupe. Elle s’articule ensuite avec des mouvements relationnels qui se déploient naturellement dans tout groupe humain, en lien avec des stratégies héritées de nos ancêtres.

La tension entre ces deux aspects permet plus ou moins l’adaptation requise par une situation donnée. La vigilance épistémique et la confiance épistémique sont des aspects du fonctionnement relationnel de l’individu sur lesquels on peut s’appuyer pour naviguer au sein de la culture d’entreprise.


La culture du conformisme:

 « Si une idée est généralement acceptée par les personnes avec lesquelles vous interagissez, n’est-ce pas là une bonne raison pour vous de l’accepter également ? Il peut s’avérer modeste et prudent de se rallier aux avis des gens avec qui l’on interagit et d’accepter les idées qu’ils acceptent. N’importe quelle autre attitude pourrait compromettre la compétence culturelle et l’acceptabilité sociale d’une personne. » Sperber et al. 2014

L’organisation de la société en groupes de grande taille est relativement récente sur le plan de l’évolution. Le psychisme humain est encore marqué par la nécessité d’appartenance à un groupe de proximité pour assurer sa survie. Un certain nombre de processus relationnels s’inscrivent dans cette perspective.

Nous pouvons nommer culture du conformisme tous les processus sociaux qui visent à assurer la stabilité du groupe quel qu’en soit le coût sur la qualité de transmission de l’information. Ce sont des processus profondément ancrés chez l’être humain afin de lui permettre de se garantir son affiliation à un groupe.

C’est l’organisation la plus naturelle au sein des groupes humains et elle se renforce proportionnellement aux sentiments d’insécurité ressentis.     

Elle conduit les individus à se conformer à des normes, des valeurs, des modalités communicationnelles, des modalités de commandements.

Elle se structure autour d’une identité groupale qui tend à favoriser un fonctionnement habituel et ritualisé peu propice au changement.

La cohésion du groupe en est un enjeu central. Plus le groupe est cohésif, plus la satisfaction d’y appartenir est intense et plus le désir de maintenir la cohésion est exacerbé.  

Cette cohésion s’étaye sur le consensus et les décisions conjointes avec une tendance à l’uniformisation de la pensée.

Pour préserver cette uniformité le groupe a des capacités de sanction importantes envers les « déviants » (de l’humour, au rappel à l’ordre en passant par les menaces de rejet.)

Cette cohésion peut alors devenir une véritable entrave à la pensée, à l’adaptabilité et donc au processus décisionnel.

« The very cohesiveness of the group may become a value in itself for each of the members, and to such an extent that they may be reluctant to say or do anything that might disturb it, such as voicing criticisms against the ideas and opinions of other members or the group's majority. Furthermore, it may even affect (delimit) their capacity to think critically. »

« Depending upon the content of group norms, harmonious, cooperative, teamlike entities may be a liability rather than an asset in producing high-quality decisions. »

Paul t. Hart on Irving L. Janis, Victims of Groupthink.


La culture de la transparence intellectuelle :

 « Honesty is the fastest way to prevent a mistake from turning into a failure. » James Altucher

« It's about communication. It's about honesty. It's about treating people in the organization as deserving to know the facts. You don't try to give them half the story. You don't try to hide the story. You treat them as true equals, and you communicate and you communicate and communicate. » Louis V. Gerstner, Jr.

L’honnêteté intellectuelle est le fait d’être transparent à propos de son opinion, du pourquoi de cette opinion, des motivations qui nous amènent à exprimer cette opinion et du niveau de preuve que l’on a sur cette opinion.

Une opinion est une manière de penser sur un sujet ou un ensemble de sujets, un jugement personnel que l'on porte sur une question. Cela n'implique pas que ce jugement soit nécessairement juste et il est indispensable que l’opinion de chacun puisse se discuter avec transparence.

L’honnêteté intellectuelle implique que l’intentionnalité de celui qui communique soit départie de tout enjeu implicite autre que celui de transmettre une information la plus précise possible avec le plus d’efficience possible.

Cette culture de la transparence intellectuelle en tant que norme sur le plan relationnel ne peut se déployer qu’avec un certain nombre d’habitudes relationnelles, souvent couteuses sur le plan cognitif :

  • Être dans une écoute active de l’autre.
  • Nommer ses erreurs et celle des autres.
  • Admettre ses erreurs immédiatement.
  • Se sentir à l’aise dans le fait de renvoyer et de recevoir critiques et feedbacks.


Entretenir des relations structurées autour de l’honnêteté intellectuelle nécessite un degré de sécurité élevé chez chacun des individus mais garantie une qualité élevée des processus réflexifs et décisionnels nécessaires au fonctionnement de tous les échelons du groupe.

Sans cette sécurité, c’est une culture qui présente le risque de déstabiliser la cohésion. En cela, la culture de l’honnêteté vient antagoniser la culture du conformisme.

C’est une culture qui ne peut advenir naturellement. Elle doit être cultivée chaque jour pour produire des effets sur le long terme.

La culture d’une entreprise n’est pas fixe et rigide. Elle évolue au gré du contexte et des orientations de l’entreprise.

Le leader est celui qui guide cette évolution. Il a une influence sur la manière dont peuvent se déployer les processus relationnels au sein de son entreprise.

Porter attention à vos choix de leadership peut permettre de percevoir les mouvements qu’ils entrainent. Connaître les déterminants des dynamiques relationnelles et choisir de les influencer offre un vaste champ adaptatif pour s’assurer de l’efficience et de la souplesse de la culture à l’œuvre.

 

Confiance épistémique et vigilance épistémique, des outils pour comprendre l’efficience des processus relationnels.

 « Les humains disposent d’une série de mécanismes cognitifs de vigilance épistémique qui ciblent le risque d’être induit en erreur par autrui. » Sperber et al. 2014

« De manière similaire, dans la communication, ce n’est pas tant que nous puissions faire confiance à autrui en général et que, par conséquent, nous n’ayons besoin d’être vigilants que dans des circonstances rares et spéciales. C’est plutôt que nous ne pourrions pas faire preuve de confiance mutuelle si nous n’étions pas, pour commencer, mutuellement vigilants. » Sperber et al. 2014


Les mécanismes de vigilance épistémique se sont développés avec l’émergence du langage pour permettre à un individu de discriminer la validité d’une information et de la traiter de la manière la plus efficiente possible.

C’est un processus actif en permanence dont l’activation peut être plus ou moins intense suivant le contexte, l’émetteur de l’information (la source) et le contenu de l’information transmise.

La vigilance épistémique doit nécessairement s’abaisser au moins transitoirement pour accepter le message. Si ce n’était pas le cas, l’information serait invalidée avant même d’avoir été traitée sur le plan cognitif, ne permettant pas de la comparer à ses propres croyances (savoir d’arrière plan).

Le processus de compréhension/interprétation de l’information suit le processus d’acceptation de l’information. Les facteurs qui influencent l’acceptation ou le rejet d’une information communiquée peuvent concerner :

La source de l’information et les croyances que nous avons à son sujet : Est-ce que je lui attribue de la confiance épistémique ? (est-il compétent sur le sujet dont il me parle ? est-il quelqu’un à qui j’attribue de l’honnêteté/de la bienveillance ?) L’information peut être rejetée à ce stade si on n’attribue pas de validité à la source.

Le contenu de l’énoncée, qui peut avoir :

  • une forte validité intrinsèque (Je ne suis pas muet) auquel cas il est accepté par principe.
  • Une validité intrinsèque moins forte auquel cas il est comparé à notre savoir d’arrière plan.

Le contexte de la relation (dans cette entreprise, les collègues sont fiables, donc il me transmet une information valide.)

 

Quand l’information se trouve confrontée à nos croyances, plusieurs cas de figures sont possibles :

  • L’information n’est pas contradictoire avec vos croyances et elle vient renforcer votre savoir d’arrière plan. C’est la situation la moins couteuse sur le plan cognitif et celle que nous recherchons le plus dans notre quotidien.
  •  L’information est contradictoire avec vos croyances, mais vous avez un faible degré de conviction. Vous corrigez votre croyance pour qu’elle corresponde à la nouvelle information. Cela reste peu couteux cognitivement.
  • L’information est contradictoire avec vos croyances et vous avez un haut degré de conviction. Il faut réviser la situation soit en dégradant la confiance que l’on attribue à la source, soit corriger ses croyances pour qu’elles correspondent à l’information. C’est la situation la plus couteuse sur le plan cognitif et on tend à l’éviter car elle situe l’individu dans un dilemme parfois compliqué à résoudre.

 

De manière générale, l’individu tend à chercher les processus les moins couteux sur le plan cognitif. Des stratégies de simplification du traitement de l’information s’installent.

« La confiance devrait être accordée aux informateurs en fonction des sujets, des auditoires et des circonstances. Cependant, une telle précision dans le calibrage de la confiance est une opération coûteuse en termes cognitifs et, s’il arrive souvent que les gens soient disposés à payer ce coût, ils s’appuient plus communément sur des impressions générales de compétence, de bienveillance et de fiabilité globale beaucoup moins coûteuses. » Sperber et al. 2014

La culture d’entreprise, les interactions usuelles entre les professionnels jouent un rôle prépondérant dans les habitudes de traitement de l’information.


Dans le cadre d’une entreprise qui ne fonctionnerait que dans une culture du conformisme, une grande partie des informations ne peuvent être invalidées afin de préserver l’uniformité.

« Souvent, l’information se propage à travers un groupe depuis une source unique et est acceptée par ceux qui se trouvent tout au long de la chaîne de transmission parce qu’ils font confiance à cette source plus que parce qu’ils disposent de preuves ou d’arguments en faveur du contenu. Si c’est le cas, la considération cruciale devrait être la crédibilité de la source originelle. Si chaque personne qui relaie l’information a de bonnes raisons indépendantes de faire confiance à la source, cela devrait donner aux personnes se trouvant en aval dans la chaîne de bonnes raisons de faire également confiance à la source, et par conséquent d’accepter le contenu initialement communiqué. » Sperber et al. 2014

Dans ce contexte, il y a un relâchement spontané de la vigilance épistémique. Il n’est plus possible de confronter l’information à ses croyances.

« Dès lors, il semblerait que les humains sont simplement disposés, ou même désireux, d’accepter de l’information culturellement transmise sans exercer de vigilance épistémique à son endroit. » Sperber et al. 2014

Dans une culture du conformisme les informations transmises ne sont pas contestées mais il n’est pas possible de mobiliser ses croyances pour faire émerger une information conflictuelle avec éventuellement plus de validité intrinsèque. L’innovation devient improbable, et le changement difficile.

 

Dans le cadre d’une entreprise qui ne fonctionnerait que dans une culture de la transparence intellectuelle, l’activation de la vigilance épistémique à l’égard du contenu permettrait l’émergence permanente d’informations contradictoires et la confrontation.

Le feed-back permettrait la construction d’une information à plus forte validité intrinsèque, sous réserve qu’il y ait un relâchement de la vigilance épistémique envers la source : il est nécessaire d’avoir toute confiance dans la source (compétente et bienveillante) pour que l’interaction aboutisse. Autrement, l’information contradictoire est trop couteuse et la solution la plus simple est de l’invalider, empêchant le processus.

Les fondements relationnels d’une culture d’entreprise centrée sur l’honnêteté intellectuelle sont :

  • D’avoir la conviction que les protagonistes d’une discussion ont des buts intellectuels communs et que la critique est une tentative d’aide plutôt qu’une attaque.
  • D’avoir une confiance en l’autre suffisante pour recevoir les commentaires pour ce qu’ils sont explicitement et pas pour ce que l’on imagine qu’ils signifient implicitement. 

Dans une culture de la transparence intellectuelle, la confiance épistémique importante que l’on attribue aux différentes sources (les collègues, les supérieurs) permet de se concentrer sur le contenu de l’information et éviter d’être parasitée par la recherche de l’intentionnalité implicite.

 

Maîtriser les enjeux de vigilance épistémique est fondamental dans notre environnement centré sur l’information.

Maîtriser les enjeux de vigilance épistémique est d’autant plus fondamental dans le champ de l’entreprise où l’efficience passe par la qualité de transmission des informations.

Les processus décisionnels qui engagent le devenir d’une entreprise se construisent sur le partage d’informations dont il faut mesurer la validité. Une activation inadéquate de la vigilance épistémique dans un sens ou dans l’autre peut biaiser considérablement ce processus.

 

La confiance épistémique attribuée au leader comme levier du changement culturel en entreprise :

« An evolutionary approach suggests that our judgments of leadership have been shaped by cues conveying the ability of individuals to solve specific coordination challenges in human evolutionary history. » Van Vugt, Grabo, 2015

« An evolutionary perspective assumes that leadership and followership emerged to solve coordination challenges among social animals. » Van Vugt, Grabo, 2015

Il n’y a pas un bon modèle de culture d’entreprise. Il est nécessaire d’avoir une culture d’entreprise suffisamment souple et adaptable pour se confronter à chaque contexte (stabilité, développement et innovation, crises). La culture et les modalités relationnelles qui s’y associent, doivent pouvoir fluctuer de concert avec le contexte pour répondre aux objectifs fixés.

« When the best leader's work is done the people say, We did it ourselves. » Lao Tseu

Le leader est celui qui donne le ton. Il guide les autres dans l’accomplissement.

Pour mener cette tâche, il doit inspirer confiance. Il doit être perçu comme une source fiable dont on interroge ni la compétence, ni la bienveillance qui sont les deux aspects qui permettent le relâchement de la vigilance épistémique.

L’évolution culturelle s’est accompagnée de l’émergence de concepts complexes pour lesquels des modes de transmission spécifique ont dû se développer pour assurer la continuité du savoir.

Pour réaliser cette transmission, le processus évolutif a sélectionné des « indices ostentatoires » qui, lorsqu’ils sont perçus par un individu, entrainent le relâchement de la vigilance épistémique et l’intégration puis efficiente de l’information.

Dans le même temps, une confiance épistémique plus importante est attribuée à la source de l’information. « Cette personne transmet des informations importantes et qui me permettent de mieux comprendre le monde qui m’entoure. »

Ces indices ostentatoires s’expriment particulièrement dans l’expression non verbale au travers du regard (contact visuel appuyé), des postures du corps (ouverture de la posture), de la prosodie (bienveillance, niveau d’activation émotionnelle) et de l’attention portée à l’autre.

Le leader par sa posture doit générer une culture de la confiance épistémique qui garantie la qualité de la transmission des informations et la fluidité adaptative dans la culture de l’entreprise. Il a tout intérêt à s’efforcer de soutenir des modes de communication s’appuyant sur ce type d’indices ostentatoires afin de faciliter les processus de confiance.

Au delà de la question de la confiance, le leader doit apporter de la sécurité émotionnelle chez l’individu. En état de stress, des hormones spécifiques (cortisol et adrénaline) sont sécrétées pour permettre au corps de se préparer à une éventuelle situation de danger.

Si la sécrétion de cortisol s’installe dans le temps (stress chronique) ou est trop brutale (stress intense), elle devient toxique pour certaines aires cérébrales qui activent des mécanismes de protection. Plusieurs fonctions cérébrales peuvent alors être désactivées, notamment celles qui soutiennent les processus réflexifs.

Dans ce contexte de désactivation des processus réflexifs, la sphère émotionnelle prend le dessus avec pour effet collatéral de renforcer la vigilance épistémique, particulièrement envers la source de stress (source de danger).

On peut alors observer un renforcement des normes groupales pour survivre à l’attaque externe. Dans ce contexte la culture du conformisme se renforce au détriment de la culture de la transparence.

 

Un leader qui produit de la confiance et de la sécurité émotionnelle sera à même de construire une culture d’entreprise où il sera aisé de renforcer la transparence intellectuelle, tout en garantissant des mouvements de conformité par moments nécessaire.

 

Chacun est à même d’adopter une telle posture. Voici quelques aspects auxquels il faut prêter attention :

  • Bienveillance : une posture relationnelle qui garanti le respect de l’autre et lui assure un contexte relationnel propice à la régulation de ses émotions.
  • Prise en compte de l’autre : par le regard, la parole et l’écoute, elle renvoie l’intérêt que vous portez à l’autre et est un indice ostentatoire important.
  • Humilité : l’acceptation de l’erreur, la sienne en particulier permet de créer une culture de l’erreur qui encourage le feedback et permet la transparence de chacun sans crainte.
  • Assurance : elle permet de sécuriser ceux qui vous entourent, garantissant la continuité de leurs processus réflexifs.
  • Souplesse et adaptabilité : Recevoir le vécu interne de l’autre avec souplesse permet d’accueillir ses mouvements émotionnels et de le sécuriser.
  • Stabilité émotionnelle et prévisibilité : Elle garantie à ceux qui vous entoure de conserver un sentiment de maîtrise en votre présence. L’incompréhension et la perte de maîtrise sont deux facteurs fondamentaux de l’insécurité émotionnelle chez l’individu.

 

Ces différents aspects permettent de comprendre en quoi le concept d’intelligence émotionnel (IE) est aussi pertinent au leadership et au management. Les quatre dimensions de l’IE permettent de mettre en œuvre une posture compatible avec une culture de la transparence intellectuelle et un sentiment de sécurité émotionnelle partagée.


La définition des quatre dimensions de l’intelligence émotionnelle d’après Goleman est la suivante :

1.    Le premier, la conscience de soi, est la capacité à comprendre ses émotions, à reconnaître leur influence à les utiliser pour guider nos décisions.

2.    Le deuxième concept, la maîtrise de soi, consiste à maîtriser ses émotions et impulsions et à s’adapter à l’évolution de la situation.

3.    Le troisième concept, celui de la conscience sociale, englobe la capacité à détecter et à comprendre les émotions d’autrui et à y réagir.

4.    Enfin, la gestion des relations, qui est le quatrième concept, correspond à la capacité à inspirer et à influencer les autres tout en favorisant leur développement et à gérer les conflits

 

Développer son intelligence émotionnelle pour comprendre les besoins psychiques des individus dont on a la responsabilité et enfin créer un contexte relationnel propice à une culture d’entreprise efficiente sur le plan relationnel sont, à mon sens, les fondements de la réussite et du bien-être dans le monde du travail.



Laurence MUSY

Ecrivain, animatrice et productrice émissions radiophoniques

5 ans

Excellent article, très complet et parfois ardu dans la diversité de son contenu. Très intéressant... Il mérite largement plusieurs lectures, d'autant plus qu'il évoque des mécanismes potentiellement dangereux qui se mettent en place insidieusement (adhésion aux valeurs collectives d'un groupe au détriment de ses propres convictions, de son discernement par exemple) du fait de la multiplication des outils et moyens de communication. Merci et bravo pour cette publication !

Hayet Aoudjhane

PLASTICIENNE, propose mes compétences aux entreprises

6 ans

 Bonjour, merci pour la publication de cet article très riche; l'intelligence émotionnelle est peu-être ce qu'il y a de plus difficile à travailler, compte tenu du modèle de notre société

Isabelle Plond-Morand

Expert stratégie et management responsables. PDG Cabinet Conseil- Formatrice- Enseignante-chercheuse

6 ans

Non seulement votre article aborde avec brio le cœur du sujet de l'efficience de l'entreprise à travers sa mission : créer de la valeur (matérielle, organisationnelle et immatérielle) grâce et par la conscience qu'une organisation est un processus social, mais il a le mérite de positionner le "leader" naturel (pas le faux leader) dans ce creuset. Cette conscience du collectif (du groupe) est personnifiée à travers ses qualités humaines émotionnelles éminemment complexes. Et ce qu'il faut en retenir, ce que j'en retiens, c'est que contrairement aux messages "corporate" valables à un instant t (mode impulsée comme un leitmotiv vide de sens et permettant de ne pas réellement traiter le sujet auquel il fait référence, et passé de mode avant l'arrivée du nouveau, savamment communiqués afin de justifier de la production de leur travail (sans prendre ne compte les réalités) avec une méthode aux apparences imparables à laquelle la majorité ne peut que se rallier), précisément, vous expliquez qu'il n'existe pas de méthode à être un leader doué d'intelligence émotionnelle qui peut conduire une équipe vers le but de l'entreprise : créer de la valeur! Passionnant! Merci pour cet article!

Beaucoup aimé votre article. Merci.

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