Comment va votre climat de travail?

Si on voulait faire une généralité nous pourrions dire que lorsque la culture organisationnelle est saine, ce sont les personnes toxiques qui finissent par quitter leur poste ; et lorsque la culture est malsaine, ce sont d’abord les meilleurs éléments qui s’épuisent, tombent malades ou quittent définitivement, confrontés à un sentiment d’impuissance de plus en plus envahissant face au cumul d’incohérences et de dysfonctionnements managériaux. 

En santé des organisations, il existe une échelle de mesure de dégradation de la culture appelée : Paliers de rupture. Il y en a 5.  Ces paliers prennent en considération trois facteurs : 

1. L’exposition à plusieurs dysfonctions managériales sur une période donnée ;  

2. L’exposition à la répétitivité d’une même dysfonction managériale ; 

3. La mesure de l’usure psychologique et physique sur les employés avec indicateurs (tensions, absentéisme etc)

Cette usure est considérée une réponse naturelle à un état d’appauvrissement des considérations humaines de la part de l’organisation jusqu’à celui d’état d’insouciance voire de négligence.   

Le premier :                 Rupture de motivation

A noter : la motivation est le premier facteur de performance. La perte de motivation donne ses premiers signes visibles par une diminution du désir d’implication ; par exemple, ne plus participer aux activités de l’organisation ; à calculer davantage son temps de travail, à réduire le rythme de productivité. Il y a un besoin émergeant de prendre de la distance ou de s’engager davantage au conditionnel.  Ce besoin est un mécanisme qui s’enclenche afin de se protéger contre le risque d’être déçu ou non justement pris en compte. Cette étape peut être aussi le tout début du questionnement de sa place, de son rôle au sein de l’organisation. 

Le deuxième :              Rupture de confiance

La confiance est centrale à la santé organisationnelle. La rupture de confiance se manifeste par une perte progressive d’appréciation, du désir de transparence et de d’honnêteté (même si elle est rarement existante). C’est l’étape où le doute apparait dans ses réflexions et ses réflexes à jusqu’à remettre en cause éventuellement la bonne foi de l’employeur.  Un sentiment d’insécurité s’installe progressivement face à son emploi, face au management, face à ses collègues, ce qui laisse place à un sentiment d’injustice ou de trahison.

Le troisième :               Rupture de solidarisation

C’est le pilier du désenchantement. Un type de deuil qui s’engage avec l’apparition du conflit de valeurs, mais aussi de la déception plus générale. L’idée de rentrer au travail le matin commence à occasionner une sensation désagréable jusqu’à provoquer chez certains un stress important – le travail se transforme progressivement en un mode de survivance. Pour d’autres cette étape sera le début du « chacun pour soi ».  C’est l’étape où le sentiment d’isolement et de perte de sens se confirme et que chacun développe son moyen de survivance.

Le quatrième :             Rupture de loyauté

Le pilier de l’exaspération. Nous passons de la sommaire survivance à une quasi-indifférence jusqu’à ignorer ou contourner de manière intrinsèque les consignes de ses supérieurs. « Je fais ce que je considère le mieux pour atteindre les objectifs parce qu’il est un fait que rien ne changera pour le moment ». La survivance sert aussi à identifier les oppositions et se solidariser avec des collaborateurs ayant les mêmes ressentis d’exaspération de manière intrinsèque pour « tenir le coup ». La loyauté est alors interprétée comme une forme d’adhésion à ce qui n’est plus acceptable. On abdique pour faire bonne figure, mais on crée une nouvelle dynamique organisationnelle dans son plus proche environnement. Cette dynamique n’est pas nécessairement en opposition, mais elle sera différente pour affirmer sa prise de distance.

 Le cinquième :             Rupture organisationnelle (systémique)

Le pilier du fatalisme.  L’organisation est nécrosée et fonctionne sur un système d’instantanéité de propositions, de décisions et d’actions individualisées et sans cohérence, ni cadre, avec l’application de solutions d’urgence qui ne tiennent jamais dans le temps. Le management répond à d’abord à ses ambitions de carrière dans un contexte de responsabilités jamais assumées, au détriment des besoins organisationnels et des facteurs humains. A ce niveau, la culture organisationnelle est considérée profondément toxique.