FUTURER LA GESTION DE L'INNOVATION (*)

L’importance et la nécessité de l’innovation ne se discutent plus depuis longtemps.
Cependant, dans beaucoup de cas, le principe de la démarche innovante  -à première vue « partie prenante » des problématiques d’engagement dans le futur et de sa préparation pour nous y accueillir (!) (1)-  ne semble pas se profiler (2) de manière appropriée. Pas plus que l' « ouverture » ou « open innovation », particulièrement requise de nos jours, afin d'affronter les challenges de la mondialisation avec quelques chances de succès.

S’il est maintenant évident que notre monde est de plus en plus « piloté » par la technique, le souci ne date cependant pas de hier quand on se replonge dans la lecture des titres -un minimum- des publications faites au cours des années 60, 70 et 80. Dont le fameux « Choc du Futur » d’Alvin Toffler et qui mettait l’emphase sur les difficultés qu’éprouvaient nos sociétés à faire face aux rapides et envahissants changements de l’époque. C’était en 1970. Pas si loin que cela finalement quand on décide de continuer la remontée temporelle jusqu’à Jules Vernes qui, sous eau, dans l’air et l’espace avait imaginé de fantastiques évolutions techniques sans, pour autant, décrire des modifications comportementales dans la société. En exceptant, bien sûr, les utilisateurs des dites techniques avancées et autour desquelles les aventures se déroulaient, entre 1863 et 1905: « Vingt-mille lieues sous les mers », « Voyage au centre de la terre », « Le rayon vert », etc. (3)

Ce à propos de quoi la « Futuring Knowledge Management » devrait s’efforcer de trouver les solutions pour alimenter les démarches de « la gestion futurante de l’innovation ».

Cela étant dit, la fonction «  entreprendre  » n’a évidemment pas fini d’évoluer.
Et si l’on évoque encore la confrontation des voies d’innovation de certains pays, celles de grands leaders ayant développé leurs propres technologies font souvent la une de l’actualité puisque  -et surtout dans le domaine de l’électronique, du médical ainsi que spatial qui intègrent très largement des accumulations d’avancées du précédent-  on fait allusion aux parts de marché et à ses mouvements boursiers associés. Le spatial s’annonçant par la même occasion sur des pistes privées.
Les impacts sociaux ramenant chacun à un type de comportement nouveau que l’on pourra partager avec « beaucoup » d’autres !

C’est à la fois, dans le domaine des « hyper- smartphones » le nomadisme pleinement assisté et le rétrécissement géographique, du fait de la mobilité ajoutée, que tout cela se manifeste dont la Réalité Augmentée (RA), sans oublier la compression temporelle dans un Espace-temps soutenant une fuite en avant, considérée comme infernale par certains. Et ce n'est pas fini ...

Bref, tout s’agite dans la dimension Espace-temps multi-facettes qui, si « on la laisse faire » nous conduira là où « the man has never been before ». Comme si bien dit dans Star Trek. Mais, malheureusement,  sans trop de conscience de ce qui se passe et donc comment tout cela en est arrivé à se manifester de manière aussi contraignante.
Dans un tel contexte, l’innovation et ses principes préalables ne s’accorderont que sur des vues à très courts termes, comme on le suspectera quand on note la turbulence des changements de l'époque.
Les risques de faible rentabilité voire d’échec(s) feront partie des risques (relativement) élevés dans de telles circonstances.

C’est dire quelle est la taille du phénomène « globalisation » avec laquelle il faut maintenant s’ « accorder » pour entamer (très rapidement) des réflexions circonstanciées de façon nouvelle à l’intérieur de vues stratégiques, elles-mêmes fondamentalement révisées. Comme par hasard, dans un contexte où l'on conseille la reconsidération des modèles business. Notamment à cause de l'Ubérisation possible, un prétexte supplémentaire pour pratiquer de manière très sérieuse parce qu'essentiellement vitale!

Malheur à ceux qui n'auraient pas tenu en compte sérieux la digitalisation de leur entreprise et de ses affaires.

Auprès des clients, nous leur proposons à chaque fois l’élaboration d’une « spider map » d’un type original pour situer leurs activités dans le champ le plus large de tout ce qui se rapporte à leurs vues et façons d’opérer au niveau R&D (à l’intérieur comme à l’extérieur).
C’est très révélateur de la persistance des « acquis » et des formes conservatrices qu’ils peuvent avoir dans les multiples façons de faire. Une situation hors de laquelle il n’est pas facile de sortir, parce que s’appliqueront puissamment les freins lors des tentatives de renouveau. Une résistance au changement plutôt suicidaire (revoir nos autres PULSE qui y étaient consacrés) ...

En fait, l’éveil aux technologies nouvelles, et surtout émergentes, est insuffisant  -parce que trop peu contextualisé-  et ce d’autant plus que les émergences sont des catalyseurs de convergences, elles-mêmes accélératrices d’innovations ultérieures!

Ce qui fera dire que le concurrent de demain est généralement inconnu aujourd'hui.
Il faut suivre. Et c'est d'ailleurs pour cela que l'on mis au point les indicateurs de tendance, les études de marché, l'intelligence économique, la "business intelligence", la "competitive intelligence" et autres …

Ensuite, un exemple interpellant, il faut se souvenir que l'ampoule électrique et, maintenant, le LED ne résultent pas d'une tentative d'optimisation du chandelier.  

Ainsi donc, l’orientation des ressources et en termes de valeur -ce qui implique une moindre destruction du « brut »- n’est pas assez considérée au long des challenges tels qu’évoqués dans les lignes qui précèdent et, alors, la reconsidération fondamentale indispensable n’est pas entamée.

Et pourtant, pour aborder la problématique de manière simple, une meilleure liaison entre le commercial et la recherche pourrait utilement contribuer au changement requis.
De l’idée -à considérer comme un élément utile pour aborder la démarche mais à préciser pour pouvoir la partager- à l’innovation, en passant par la créativité, il y a tout un parcours passionnant, simple dans le principe, qui doit ramener les esprits à l’essentiel de ce qu’une entreprise se voulant performante doit pouvoir gérer entre tous ses intervenants: l’innovation consiste à transformer une idée en un produit ou service ou association des deux dans un rapport unique pour être attractivement et profitablement commercialisable.

Évidemment, pour arriver au bout de ce processus, il faudra en passer par différentes analyses puisqu’il y a des types d’incertitudes techniques et commerciales « nouvelles » à investiguer.
De là à parler d’un type de « génétique » nouvelle il n’y a qu’un pas. Intellectuellement, pas évident mais qui me fait repenser à l’excellent « Rebuilding the Corporate Genome » de Aurik, Konk, Willen publié chez Wiley (Octobre 2002). Une volonté d’indiquer ce que l’on peut déceler et arranger pour voir arriver le futur et travailler pour en garder le contrôle.
Un titre dans le style du fameux « Reengineering the Corporation » de Michael Hammer (1993) avec, aussi, la volonté de remettre le cœur de métier en avant et de faire en sorte que l’on puisse lui tracer un avenir avec les gens qui peuvent le faire vivre et rencontrer très précisément les attentes des clients-consommateurs (revoir, à ce propos, le titre "le marketing ou chaîne de la valeur").

Cela étant dit, le fameux dicton « avant l’heure c’est pas l’heure, après l’heure c’est plus l’heure » a toujours son importance critique à l’époque des découvertes accélérées tandis que l’on dispose de beaucoup moins de temps pour se positionner valablement en cas de défaut de veille bien adaptée.

Fort heureusement, et dans la mesure où l’on a la pratique des ressources du Net avec suffisamment d’intelligence et une bonne touche d’intuition bien éclairée, on peut ainsi mettre la main sur un filon quasi inépuisable de « pépites » et de réseaux de compétences, d’assistants en genres multiples : brokers, experts de tendances, initiateurs, agrégateurs, fournisseurs de solutions, localisateurs de partenaires ponctuels, etc.

D’une manière plus « proche », des échanges peuvent être organisés à partir d’un ou plusieurs des réseaux Intranet, voire Extranet (plus étendu), portails (portals), des blogs pour engager à la communication entre utilisateurs … et pourquoi pas via les « LinkedIn et Facebook »,   « Tweets », la mise en place d’une collaboration entre une éventuelle « communauté de pratiques (CoPs) » et « communautés d’utilisateurs. Etc.

L’imagination est tout simplement au pouvoir. Celle que l’on attend au niveau de la création des nouveautés appliquée à la documentation en temps réel dont on a besoin pour procéder de manière originale et pratique. Voir encore les ouvertures « Cloud et Big Data » et presque infinies Applications ...

On reste cependant lié par la problématique temporelle, c’est-à-dire l’engagement dans une voie renouvelable où l'on ne peut rencontrer de heurt d’aucune sorte.

Parce que, bien au-delà de la récupération au premier degré du dicton cité il y a quelques dizaines de lignes, les délais sont critiques pour des tas de raisons. Dont celles qui viennent d’être évoquées ci-dessus.
C’est aussi la raison pour laquelle on vu naître la collection « TTx ». « TT » signifie « Time-To … » et « x » signifiera « resources / ressources » dans « TTR » ou « market / marché » dans « TTM ».
Il y en plusieurs autres et nous y reviendrons probablement.

Ce qui implique d’ailleurs, par rapport à l’habituel ECM ou Engineering Change Management, la mise en place d’un OCM ou Organizational Change Management pour rectifier, notamment, les délais qui font partie de l’héritage mental de quelques uns encore, mais fort heureusement de moins en moins: 37 mois en alimentation, 5 à 10 ans dans l’industrie, 10 à 15 ans en automobile … des durées qui font maintenant partie du passé.
Mis à part, par exemple, la pharmacie qui reste dépendante de la longueur des recherches et des tests ainsi que des parcours administratifs d’agréation.

Ce « léger » survol, qui aurait pu faire l’objet d’un ouvrage épais et lourd (si l’on oublie les « tablettes digitales ») n’avait pas d’autre but que de ramener les idées sur le principe de la conduite d’une démarche innovante faite de la redécouverte permanente des relations d’interdépendances entre toutes les parties constitutives et associées directement et indirectement, tenant en compte qu’il s’agit d’entrer dans un futur que l’on construit en même temps.

Conclusion(s) à propos de la version française du titre.

(*) Le titre original de la conférence et puis de l'article ayant suivi était "Futuring the innovation management" : les lignes ci-après pourront être saisies comme une collection de réflexions ou comme un tout qui se constitue au long d’une nouvelle ligne de conduite, une grille de travail ou une structure mentale.

« Futuring » … une facilité de la langue anglaise et plus particulièrement américaine qui est moins évidente à saisir en français (1) … signifie littéralement « the future actively in process » ou, en quelques sortes, « faisant le futur » mais avec notion d’action simultanée en cours qu’ajoute le gérondif ou participe présent (la définition du « mode » étant plutôt intéressante dans le cadre du sujet). Mais, alors que le gérondif est généralement précédé de « en » en français, l’idée n’est pas de se soucier vraiment de l’éventuelle indication de la circonstance autrement qu’en recourant au mode et le faisant tout simplement précéder « la gestion de l’innovation ».
Ce qui amène à considérer le titre comme une pratique normale dans ce cadre et auquel on intéressera tout quiconque est acteur dans le mode innovation.

C’est pourquoi nous évoquions la structure mentale ici plus haut. Et l’on invente le mot « futurer » qui peut avoir un sens clair en la matière.
Et pourquoi pas « futurant » ?

Pour continuer avec cette autre façons d’agir que l’on dira être « futurisante », le titre « La gestion futurante de l’innovation » avait été proposé.

Intéressant, mais il avait été plus considéré comme faisant allusion au fait que la gestion, et bien plus que jamais auparavant, doit être « futurante » et que, dans le cas qui nous occupe, comment la gestion qui doit être impérativement « futurante », et de manière continue, s’applique à la problématique de l’innovation.

Bref, l’on en est revenu au titre « Futurer la Gestion de l’innovation ». Ce qui n’enlèvera rien au fait que le choix est discutable, tant sont multiples les arguments et points de vues.

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(1) La démarche consiste à se situer intelligemment dans le contexte pratique le plus étendu -à la mesure du challenge- puisque l’innovation est fonction des facteurs actuels et émergents qui la « portent » ou l’affectent dans un monde de plus en plus ouvert et qui a ajouté un espace virtuel quasi-infini faisant sauter les paramètres géographiques d’antan. Mais devant être considéré comme une opportunité quasi-illimitée.
(2) Allusion à la guerre des talents.
(3) Et puis, ajoutons un petit clin d’œil à Leonardo Da Vinci et à quelques autres  (4) La France a inventé « Futuribles » à l’initiative de Bertrand de Jouvenel. Il y a les groupes de travail (formation et information), les publications, dont la Revue « Futuribles ». Il s’agit de s’inquiéter, depuis plus de 40 ans, des « futurs possibles ».

Daniel C. Renson (5D Future-Based Enterprises Coach. La multi-dimensionnalité évoquée consiste à l'ajouter à la plus avancée des analyses situationnelles. Elle fait partie de nos modes opératoires précis et performants)