GESTION D’ACTIF Horizon 2022 : La transformation digitale en marche. Episode 1 : Principes de réussite.
Une majorité d'initiatives de transformation digitale en cours chez les Gestionnaires d’actifs référents fonctionnent en marge de l’activité traditionnelle. Qu’il s’agisse des laboratoires d'innovation ou des applications digitales développées, elles cohabitent avec des organisations centrales et des systèmes d’information d’un autre âge.
Ainsi combien de sociétés de gestion, de banques privées, sont-elles à même de fournir à leurs gérants en déplacement un smartphone capable de répondre aux enjeux d’une gestion de portefeuille mobile ? Combien de CEO accèdent via une tablette , en temps réel, aux expositions à un émetteur, à une contrepartie ou à un quelconque facteur de risque ? Quelles interactions digitales de type reporting dynamique, simulation ALM et/ou pré centralisation des ordres contribuent à l’expérience des clients institutionnels ou privés, à leur propre voyage digital?
La transformation digitale est délicate en ce sens qu’elle suppose une certaine agilité et une capacité à définir une trajectoire de transformation réactive, d’où la tentation de la focaliser sur quelques initiatives locales. Or pour réussir une transformation digitale il est nécessaire de fixer des objectifs centraux et pour les atteindre, de s’attaquer aux moteurs de performance financière et opérationnelle, ceux-là même qui devraient tourner à plein régime, dans un environnement digital.
La proposition de valeur faite aux clients, les compétences humaines, les processus opérationnels et de gestion comme les technologies dans leur ensemble sont au cœur de la transformation. Or la gestion d’actif comme industrie financière possède une caractéristique propre, la complexité de son organisation, celle de ses infrastructures et le poids des contraintes réglementaires associées à la production comme à la distribution. L’existant en gestion d‘actifs exerce donc une force d’inertie colossale, la remettre en cause est un prérequis à la transformation et par conséquent à la survie. Cette remise en cause exige fermeté et audace.
Dans ce cadre, prioriser les décisions et les mettre en œuvre nécessite de formaliser une stratégie de transformation concrète, pragmatique et centrale par étapes plutôt que fragmentée autour d’un héritage du passé. Pour définir et piloter un tel programme de transformation, il est important de fixer un cadre pérenne, agile et robuste grâce à quelques principes :
· Définir les objectifs de la transformation digitale en termes de modèle économique, de partenariats, d’interaction client, d’adaptation et de sécurisation des processus de gestion, de production et de distribution comme d’organisation.
· Imaginer la société de gestion comme un ensemble de services internes et externes Plug & Play et définir pour chaque service une destination et un voyage de transformation sous l’angle de la rentabilité et du risque.
· Mettre en place un écosystème pour opérer le changement, pas seulement aux niveaux organisationnels et technologiques mais au niveau du modèle économique, lui-même objet de la transformation.
· Contrôler les processus de transformation pour maximiser les chances de réussite. Les contrôles s’opèrent sur la base de résultats de court terme, d’un autofinancement partiel ou total de la transformation par les économies réalisées et par la mise en place d’un processus d’évangélisation et d’un socle de contrôle permanent respectueux de la nécessaire agilité dans un environnement risqué.
La transformation digitale est un voyage. Tel un robot autonome, le pilote de la transformation connait sa destination, maîtrise le bassin de viabilité dans lequel sa société de gestion évolue, définit les étapes incontournables de son voyage et s’assure de pouvoir estimer à chacune de ces étapes la possibilité d’une trajectoire viable pour arriver à destination. Et comme disait Alexandra David Neel « Voyager sans rencontrer l’autre ce n’est pas voyager c’est se déplacer », rencontrer l’autre à chaque étape de la transformation digitale nécessite la mise en place d’un écosystème dynamique et central réunissant clients, salariés, partenaires innovants et fournisseurs